「風土を変えたい」と施策を打っても、現場の空気が変わらないと感じていませんか。組織風土改革は、スローガンや研修だけでは進みません。鍵になるのは、社員が本当は何を感じているのかを把握し、その声に応え続けることです。この記事では、組織風土改革の進め方を5つのステップに分けて整理し、本音が出る仕組みづくりと定着のポイントを解説します。

組織風土とは職場に根づいた「暗黙のルール」

組織風土とは、明文化された規程とは別に、職場で共有されている考え方や振る舞いの傾向を指します。

「会議で上司に異を唱えない」「問題に気づいても自分の担当でなければ触れない」といった、誰も決めていないのに守られているルールがその典型です。

こうした暗黙のルールは、社員一人ひとりの日々の判断に影響し、業績や人材の定着にもじわじわと効いてきます。

風土改革が難しいのは、暗黙のルールが「その職場でうまくやっていくための合理的な選択」として機能しているためです。

発言して損をした経験がある職場では、黙ることが最も安全な行動になります。

そのため、制度やスローガンを変えるだけでは行動は変わりません。

社員が安心して行動を変えられる条件を整えることが、改革の出発点になります。

風土は暗黙のルール。変えるには順序が要る

進め方は5つのステップで考える

組織風土改革の進め方は、①現状把握、②方針づくり、③小さな実践、④応答と可視化、⑤定着の5つのステップで整理できます。

最初に取り組むべきは現状把握です。

どのような暗黙のルールが社員の行動を縛っているのかを知らないまま施策を打つと、的外れな研修やイベントが増え、現場には「また上が何か始めた」という冷めた空気だけが残りがちです。

方針づくりでは、目指す姿を経営層が自分の言葉で示します。

そのうえで、すぐに実行できる小さな改善から着手し、社員の声にどう対応したかを丁寧に伝えます。

この「声を受け取り、応え、変化を見せる」循環を繰り返すことで、発言しても損をしないという実感が少しずつ広がり、新しい行動が風土として根づいていきます。

注意したいのは、5つのステップが一度きりで終わるものではない点です。

定着の段階で新たな課題が見つかれば、再び現状把握に戻ります。

風土改革は短期のプロジェクトではなく、組織の運営そのものに組み込む継続的な取り組みと捉えるほうが現実に即しています。

焦って成果を求めすぎないことも、進め方の重要な前提です。

2025年11月23日 風通しの良い職場とは何か。チェックリストや導入すべきシステムなどを解説！

会議でも面談でも本音は出にくい

パーソル総合研究所「職場の対話に関する定量調査」（2024年）によると、上司との面談の機会がある人（n=4,551）のうち、会話の中で本音・本心を話している割合が「2割未満」（まったく話していないを含む）の人は51.2%でした。

調査対象は全国の正規雇用就業者6,000人で、面談の回数を重ねるだけでは本音を聞けているとは限らないことがうかがえます。

また、パーソル総合研究所「職場の対話に関する定量調査」（2024年）では、チーム会議で本音を話している割合が「2割未満」の人も52.1%にのぼりました。

現状把握を会議での意見聴取や面談だけに頼ると、表に出てきた建前の意見をもとに方針を決めてしまうおそれがあります。

対面の場とは別に、本音を受け止める経路を用意しておくことが欠かせません。

対面の場だけでは本音の大半は見えない

役職が上がるほど「話せている」と感じやすい

パーソル総合研究所「職場の対話に関する定量調査（報告書）」（2024年）では、自分の会話のうち本音の割合（自己申告）は一般社員24.0%、課長29.7%、部長35.5%と、役職が上がるほど高くなる傾向が示されています。

立場によって、職場の対話がどれだけ本音で交わされているかの見え方そのものが異なっている可能性があります。

経営層や管理職が「うちの職場は風通しがよい」と感じていても、現場の実感とは開きがあるかもしれません。

この認識のずれを放置したまま改革を進めると、現場が求めていない施策に予算と時間を使うことになります。

改革の担い手である上位層ほど自分の感覚を疑い、役職を越えて現場の声が届く経路を意識的に確保する必要があります。

2025年11月23日 心理的安全性のよくある勘違い｜ぬるま湯との違いと高い職場の条件

本音を抑える要因から聞き方を設計する

パーソル総合研究所「職場の対話に関する定量調査（報告書）」（2024年）は、本音を抑える要因として6つのリスクを挙げています。

社内で本音を話す度合いへの影響を重回帰分析（n=5,181）で見ると、有意だったのは4つで、影響の大きい順に裏切り者リスク（会社や職場に愛着が無いと思われそう）、低評価リスク、無関心リスク、関係悪化リスクでした。

このうち裏切り者リスクや低評価リスクは、「誰が言ったか」が知られることへの不安と結びつきやすいものです。

発言者が特定されない匿名の経路を用意すれば、こうした不安を和らげられる可能性があります。

一方、無関心リスク（言ったところで何にもならなそう）は、声への応答を目に見える形で返すことで下げていく必要があり、後のステップで取り組みます。

聞き方の設計が、集まる声の質を決める

問いの立て方を工夫し、方針を言葉にする

匿名の経路を設けても、何を聞くかによって集まる声は変わります。

みんばこの運営を通じた実感として、投稿カテゴリの書き方によって集まる意見の質が変わることがあります。

たとえば「嫌なことはないですか？」と「改善できることはないですか？」では、寄せられる内容が異なります。

改革の目的に沿った問いを立てることが大切です。

現状把握で見えた課題をもとに、方針づくりへ進みます。

ここで重要なのは、経営層が目指す姿を自分の言葉で語ることです。

「挑戦を歓迎する」「異論を言った人を不利に扱わない」といった方針を明確に示すことで、社員は会社の本気度を判断します。

方針は抽象的な理念で終わらせず、どの行動を歓迎するのかまで具体化しておくと伝わりやすくなります。

よくあるのが、方針を一度発表しただけで満足し、現場に浸透しないケースです。

方針は全社会議、社内報、管理職からの説明など複数の経路で何度も伝える必要があります。

また、管理職自身が方針と矛盾する言動をとれば、社員はすぐに見抜きます。

方針づくりの段階で管理職と対話し、現場でどう体現するかを一緒に考えておくと、後の実践がスムーズになります。

2026年9月20日 目安箱とは？意味・設置方法と形骸化させない運用のコツ【事例付き】

小さな改善から始めて変化を見せる

風土改革の実践は、大きな制度改定よりも、すぐに手をつけられる小さな改善から始めるのが効果的です。

会議資料の様式を簡素化する、備品の置き場所を見直すといった改善でも、社員の声が形になったことが目に見えれば「言えば変わる」という実感につながります。

大きな改革だけを目指すと、成果が出るまでに時間がかかり、現場の期待がしぼんでしまいます。

小さな改善を選ぶ際は、多くの社員が日常的に不便を感じている事柄を優先するとよいでしょう。

上位層から見れば些細なことでも、現場では業務の妨げになっている場合があります。

改善を実行したら、どの声をきっかけに何を変えたのかを全社に共有することで、次の発言を後押しする効果が生まれ、改善の循環が回り始めます。

応答と変化の可視化が「言っても無駄」を断つ

すべての声に応答し「言っても無駄」を断つ

本音を抑える要因の一つである無関心リスクは、「真剣に受け取ってもらえなそう」「言ったところで何にもならなそう」という感覚です。

声を集めても返事がなければ、社員はこの感覚を強め、次第に発言をやめてしまいます。

声を集める仕組みをつくったら、それ以上に応答の仕組みを整えることが、風土改革の成否を分けます。

応答の際は、採用できない意見にも理由を添えて返すことが大切です。

「検討した結果、今回は見送る。

理由は〜」と伝えるだけでも、声が届いたことは伝わります。

対応に時間がかかる場合は、途中経過を共有します。

すべての意見を実現する必要はありませんが、すべての声に向き合う姿勢を示し続けることが、発言への信頼を育てます。

発言する行動そのものを評価し、仕組みに組み込む

定着の段階では、意見を言うという行動自体を評価する姿勢を明確にします。

提案の採否にかかわらず、課題を指摘したこと自体に感謝を伝えることで、発言は「リスク」から「貢献」へと意味づけが変わります。

管理職の評価項目に、部下の声を引き出し対応したかどうかを含めるのも、行動を仕組みとして根づかせる一つの方法です。

あわせて、定期的に現状把握をやり直し、変化を確認します。

同じ問いで声を集め続ければ、どの課題が改善し、どこに新たな課題が生まれたのかが見えてきます。

風土改革の担当者や運営チームを置き、特定の個人に頼らず回る体制をつくっておくと、担当者の異動などがあっても取り組みが途切れにくくなります。

2025年11月23日 「従業員エンゲージメント」とは？従業員満足度との違い具体的な施策について

匿名で声を集める仕組みをツールで整える場合の選び方は、社内目安箱ツール比較5選で詳しく紹介しています。

2026年7月19日 社内目安箱ツール比較5選｜匿名投稿・双方向機能で選ぶ

傍観者を許さない風土づくりに匿名の声を活用

みんばこ導入企業（ウェブサービス事業・システム企画・開発事業・システム運用・保守事業、300〜500名）の事例です。

同社では、違和感や疑問を感じても流してしまう社員が増え、同調圧力のもとで傍観者でいることが得になる風土が根付きつつありました。

放置すれば中長期的に組織が弱くなると考え、意見を言うことの価値を会社として示す第一歩として全社導入しました。

定着に向けて同社は、社長の力も借りて全社で何度も告知し、投稿一つ一つに丁寧に答えました。

経営企画部 部長 / 執行役員の方は「投稿にはひとつひとつ丁寧に答え、良いも悪いも意見をいうという行動自体を評価するという姿勢を貫いていることで、次第に投稿者も増え、みんばこ運営チームもできました。

」と振り返っています。

成果は道半ばとしながらも、信頼をベースに協働し、傍観者ではなく皆が主体となる素地ができてきたといいます。

特に若い世代で、恐る恐る投稿した意見が形になり喜ばれる経験が生まれています。

「匿名自体は好きではないですが、そういったきっかけを待っている人は一定数いるんだなというのが教訓です。

」という同氏の言葉は、声を出すきっかけを用意する意義を示しています。

応答を貫くことで、投稿者と担い手が増えた

2025年11月23日 社内のつきまといを撃退！効果的な対策と実践方法を徹底解説

2025年11月23日 組織風土の改善：成功と失敗から学ぶ変革の具体策

Q. 組織風土改革にはどれくらいの期間がかかりますか？

A. 期間は組織の規模や現状によって大きく異なり、一律に示すことはできません。暗黙のルールは長い時間をかけて形成されたものなので、短期間で劇的に変わることは期待しにくいと考えたほうが現実的です。まずは小さな改善と応答の循環を数か月単位で回し、社員の発言が増えているか、声への対応が滞っていないかといった変化を定点で確認しながら、長期的な取り組みとして進めることをおすすめします。

Q. 組織風土改革は誰が主導すべきですか？

A. 実務の推進は人事部門や経営企画部門が担うことが一般的ですが、経営トップの関与は欠かせません。方針を経営層が自分の言葉で語り、声への応答にも関わることで、社員は会社の本気度を感じ取ります。一方で、トップだけが旗を振っても現場は動きにくいため、管理職を巻き込み、各職場で方針をどう体現するかを一緒に考える体制をつくることが大切です。

Q. 社員アンケートだけで現状把握は十分ですか？

A. アンケートは全体の傾向をつかむうえで有効ですが、それだけでは十分とはいえない場合があります。設問の範囲外にある困りごとや、具体的な改善アイデアは拾いにくいためです。定期的なサーベイに加えて、いつでも自由に意見を投稿できる匿名の窓口や、少人数での対話の場を組み合わせることで、数値だけでは見えない背景や本音まで把握しやすくなります。

Q. 匿名で意見を集めると、誹謗中傷が増えませんか？

A. 匿名の仕組みでは、特定の個人への攻撃的な投稿を懸念する声もあります。対策としては、投稿の目的やルールを事前に明示し、改善につながる意見を歓迎する姿勢を示すことが有効です。問いの立て方を「改善できることは何か」のように前向きな方向に設計することも役立ちます。運営側が投稿を確認し、ルールに反する内容には一貫した基準で対応することで、建設的な場を保ちやすくなります。

Q. 管理職が改革に消極的な場合はどうすればよいですか？

A. 管理職が消極的になる背景には、業務負担の増加や、自部署の課題が明るみに出ることへの不安がある場合があります。まずは改革の目的が管理職を責めることではなく、職場をよくすることにあると丁寧に説明することが大切です。そのうえで、部下の声を引き出して対応したことを評価に反映するなど、改革への関与が報われる仕組みを整えることが、協力を得る近道になります。

Q. 風土改革の効果はどのように測ればよいですか？

A. 効果測定では、定期的なサーベイの結果に加えて、行動の変化を示す指標を組み合わせるとよいでしょう。たとえば、意見や提案の件数、投稿に応答するまでの期間、意見をきっかけに実行された改善の数などです。数値だけでなく、寄せられる声の内容が不満中心から改善提案へと変わっていくかといった質的な変化にも目を向けると、風土の変化をより立体的に捉えられます。

風土改革の第一歩は、社員の本音を知ることから始まります。安心して声を出せる経路づくりを検討する際の参考にしてください。

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みんばこが2026年1月に、一定期間以上利用を継続している導入企業120社を対象に実施した導入効果アンケートでは、92.5%が「意見収集において匿名の効果を明確に感じている」と回答しています（継続利用企業のみを対象とした回答で、導入した企業すべてに同じ効果が出ることを示すものではありません）。

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参考・引用

• パーソル総合研究所『職場の対話に関する定量調査』（2024年）
• パーソル総合研究所『職場の対話に関する定量調査（報告書）』（2024年）
• みんばこ導入事例（お問い合わせ）

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2026年12月、改正公益通報者保護法が施行されます。通報者探索の禁止や刑事罰の新設など、企業の対応が問われる改正です。では、自社の通報窓口は従業員に知られ、実際に使われているでしょうか。本記事では、改正のポイントと施行までに企業が進めたい対応を整理します。そのうえで、形だけで終わらない窓口づくりの考え方を解説します。

改正の柱は「通報者を守る仕組み」の強化

消費者庁『公益通報者保護法の一部を改正する法律（令和7年法律第62号）概要』（2025年）によると、改正法は2026年12月1日に施行されます。

主な改正点の一つが、正当な理由なく通報者を特定しようとする通報者探索の禁止です。

もう一つが、通報をしないよう求めるなどの通報妨害の禁止です。

これまで指針で防止措置が求められていた内容の一部が、法律上の禁止行為として明確に位置づけられました。

保護の対象となる通報者の範囲も見直され、フリーランスとして業務を受託している人も対象に加わります。業務委託の関係が終わってから1年以内の人も含まれます。

社員だけでなく、業務を委託しているフリーランスからの通報も想定した窓口運営が必要になります。

さらに、従業員300人超の事業者に課されている体制整備義務についても、従業員への周知が義務の内容として明示されるなど、実効性を高めるための見直しが行われています。

法改正にあわせて、消費者庁は事業者向けの法定指針と指針の解説も改正しています。

その内容は日本商工会議所も会員向けに案内しています。

法律の条文だけでなく、改正後の指針と解説もあわせて確認することが大切です。

そのうえで、自社の内部規程や通報対応の運用とのずれがないかを一つずつ点検しておくことが、実務上の第一歩になります。

通報者を「探さない・妨げない・罰しない」が明文化

刑事罰の新設と「1年以内」の推定規定

企業への影響が最も大きいのが、通報を理由とする解雇・懲戒への罰則です。

消費者庁『公益通報者保護法の一部を改正する法律（令和7年法律第62号）概要』（2025年）によると、通報を理由に解雇や懲戒を行った場合の罰則が設けられました。

行為者個人には6月以下の拘禁刑または30万円以下の罰金、法人には3,000万円以下の罰金が科されます。

刑事罰の対象は、通報を理由とする解雇・懲戒に限られます。配置転換などそのほかの不利益な取扱いも、法律で禁止されています。

あわせて、通報から1年以内に行われた解雇や懲戒は、通報を理由としたものと推定する規定も設けられます。

この場合、企業側が「通報とは無関係の処分である」ことを説明しなければなりません。

正当な人事権の行使であることを示すには、人事評価や処分の判断根拠を日頃から記録しておくことが欠かせなくなります。

この改正によって、現場の管理職の言動が会社のリスクに直結しやすくなります。

「誰が通報したのか」と部下に問いただす、通報をほのめかした社員を業務から遠ざけるといった行動は、悪気がなくても問題になりえます。

法務や人事だけでなく、管理職一人ひとりが改正内容を理解している状態をつくることが重要です。

制度を導入していても通報ゼロの企業がある

消費者庁『民間事業者の内部通報対応 実態調査（令和5年度）』（2024年）によると、内部通報制度を導入している事業者の30.0%は、年間の通報受付件数が0件でした（導入事業者n=2,448）。

同調査では、規模が大きい事業者ほど受付件数が多い傾向も示されています。

それでも、制度を整えただけでは通報が寄せられるとは限らないことがうかがえます。

ご相談いただく企業でも、内部通報制度を導入しているものの通報がほとんどない、あるいは従業員が制度の存在を知らないという状態が見られます。

通報がないことは、問題がないことを意味しません。

声を上げにくい雰囲気や窓口への不信感によって、問題が水面下にとどまっている可能性も考えられます。

通報が集まらない窓口では、不正やハラスメントが外部への告発や報道、SNSでの拡散といった形で表面化するおそれがあります。

社内で早く把握できていれば小さな是正で済んだ問題が、企業の信用を揺るがす事態に発展しかねません。

改正法への対応は、窓口が実際に機能しているかを点検する機会でもあります。

窓口の設置と「機能している」はイコールではない

知られていない・信頼されていない窓口は使われない

従業員側の認知にも課題があります。

消費者庁『内部通報に関する意識調査（就労者1万人アンケート）』（2024年）は、常時従業員3名以上の事業者に勤める全国15〜79歳の就業者を対象としています。

この調査で、内部通報制度を「知らない」と答えた人は36.5%でした。

窓口を設置していても、存在や使い方が伝わっていなければ選択肢にすら入りません。

通報した後の対応も、窓口への信頼を左右します。

消費者庁『内部通報に関する意識調査（就労者1万人アンケート）』（2024年）では、通報経験者の17.2%が「後悔している」と回答し、その理由で最も多かったのは「調査や是正が行われなかった」でした。

勇気を出して通報しても何も変わらなければ、本人だけでなく周囲も「言っても無駄だ」と受け止めてしまいます。

改正法で通報者保護が強化されても、従業員が「安心して使える」「使えば動いてくれる」と感じなければ、通報は増えません。

窓口の存在を知らせる周知、気軽に声を上げられる受付のしやすさ、通報後のフィードバックをセットで見直すことが、法対応と制度の実効性を両立させる鍵になります。

どれか一つが欠けても、窓口は使われにくくなります。

2025年11月23日 内部通報制度とは？ 制度の詳細や内部通報制度を外部システムに委託するメリット

内部規程と通報対応体制を点検する

まず、内部通報規程が改正内容に対応しているかを確認します。

通報者探索や通報妨害の禁止、不利益な取扱いの禁止を規程に明記し、違反した役職員を懲戒の対象とすることを定めておくと、社内への抑止力になります。

通報できる人の範囲についても、退職して1年以内の人や役員、業務委託の関係が終わってから1年以内を含むフリーランスなど法の保護対象を反映させておくことが必要です。

次に、通報対応を担う公益通報対応業務従事者の指定状況を見直します。

従業員300人超の事業者には従事者の指定が義務づけられており、改正法ではこの義務の履行を確保するための行政措置も強化されています。

受付・調査・是正をそれぞれ誰が担い、どこまで情報を共有するのかを文書で定めます。

あわせて、担当者が守秘義務を理解しているかも確認しておきます。

300人以下の事業者は、体制整備が努力義務とされています。

ただし、通報を理由とする不利益な取扱いの禁止は、事業者の規模を問わず適用されます。

社内に窓口がなければ、従業員が社外に通報先を求めることになりかねません。

まずは相談先を明確にして従業員に伝え、段階的に体制を整えていくのが現実的です。

規程・運用・教育の3点を施行前にそろえる

通報者を守る運用ルールと管理職教育

規程を整えても、運用の場面で通報者が特定されてしまっては意味がありません。

指針の解説では、調査の際に通報者が特定されないよう、方法に十分配慮することが望ましいとされています。

たとえば、通報内容とは別の名目で資料を確認する、関係者へのヒアリングの順序を工夫するといった方法です。

情報にアクセスできる担当者を限定し、記録の管理方法を定めておくことも欠かせません。

管理職への教育も重要です。

部下から相談を受けた管理職が、悪気なく「誰から聞いたのか」を周囲に確認したり、相談内容を他の社員に話したりすることがあります。

こうした行動は、通報者探索や情報漏えいにつながりかねません。

改正内容とあわせて相談を受けたときに取るべき行動を具体的に伝え、研修などで繰り返し確認しておくことが大切です。

従業員への周知も、施行前に進めておきたい対応です。

窓口の連絡先や利用方法に加えて、匿名でも通報できることや、通報を理由とした不利益な取扱いが法律で禁止されていることも伝えます。

伝える場としては、社内ポータルや研修、入社時の案内などがあります。

一度の告知で終わらせず、定期的に発信することで認知が定着していきます。

2025年11月23日 それパワハラです。パワハラの基準と対処法

匿名と対話を両立できる経路を用意する

通報をためらう大きな理由の一つが、身元が知られることへの不安です。

一方で匿名の通報には、通報者に追加で事実関係を確認できず調査が進みにくいという課題があります。

消費者庁『公益通報者保護法に基づく指針（令和3年内閣府告示第118号）の解説』（2021年、2026年3月改正）でも、匿名の通報者と連絡を取る方法として、チャットなどの専用システムの導入が例として挙げられています。

匿名のまま窓口とやり取りできれば、通報者は身元を明かさずに事実関係を補足できます。

窓口側も、調査の進捗や結果を通報者に伝えられます。

指針では、書面で通報を受けた場合、是正措置をとったときや不正がなかったときは、その旨を通報者に通知するよう求めています。

通報後の経過が見えることは、窓口への信頼を高めるうえでも重要です。

メールや電話に比べて、手元の端末から気軽に投稿できる仕組みは、通報の心理的なハードルを下げやすくなります。

証拠となる資料を添付しやすければ、事実確認の精度も高まります。

ただし、仕組みを入れるだけで通報が増えるわけではありません。

経営層からのメッセージや研修とあわせて、窓口を使うことが歓迎される雰囲気をつくっていくことが大切です。

匿名のまま対話できる経路が通報のハードルを下げる

匿名通報窓口を活用した導入事例

みんばこ導入企業（金融事業・融資・ファクタリング・集金代行事業、3,000名〜）の事例を紹介します。

同社は、社内の問題が外部に流出した経験から体制整備を進めました。

根本原因は二つあると考えたそうです。

一つは、自分の行為が会社にどう影響するかの認識が薄い「悪い意味での第三者視点」です。

もう一つは、問題を見ても伝える義務も手段もなく、自分には関係ないとする雰囲気でした。

導入後は、電話やメールよりも投稿のハードルが下がり、窓口への連絡が大きく増えたといいます。

法務コンプライアンスの管理職は「今までは窓口への連絡も月に一件あるかないかでしたが、今では数件〜十数件連絡が来る月もあります。

」と話しています。

同じ管理職は「一番良かったのが匿名のままチャットできることと、ファイル添付が容易なことです。

」とも語っています。

匿名のままやり取りでき、ファイルも添付できるため、事実確認に必要な証拠や信憑性を当事者や周囲が補強できるようになりました。

その結果、業務の効率化にもつながっているとのことです。

導入から日が浅い段階での声であり、どの企業でも同じ成果が得られるとは限りません。

それでも、通報の経路を見直すことが窓口の活用に影響しうることを示す一例といえます。

2025年11月23日 心理的安全性のよくある勘違い｜ぬるま湯との違いと高い職場の条件

匿名で声を集める仕組みをツールで整える場合の選び方は、社内目安箱ツール比較5選で詳しく紹介しています。

2026年7月19日 社内目安箱ツール比較5選｜匿名投稿・双方向機能で選ぶ

Q. 改正公益通報者保護法はいつから施行されますか？

A. 改正法（令和7年法律第62号）は2026年12月1日に施行されます。施行後は、通報者探索や通報妨害の禁止、通報を理由とする解雇・懲戒への刑事罰などが適用されます。規程の改定、担当者や管理職への教育、従業員への周知には一定の準備期間が必要です。施行日の直前ではなく、早めに自社の現状を点検し、対応計画を立てておくことが望まれます。

Q. 従業員300人以下の企業も対応が必要ですか？

A. 従業員300人以下の事業者では、内部通報体制の整備は努力義務とされています。ただし、通報を理由とした解雇や懲戒などの不利益な取扱いの禁止は、事業者の規模にかかわらず適用されます。社内に相談先がなければ、従業員が外部に通報先を求めることにもなりかねません。まずは相談先を明確にし、通報者の秘密を守るルールを定めるなど、できる範囲から整えておくと安心です。

Q. 匿名の通報も受け付けるべきですか？

A. 身元が知られることへの不安は、通報をためらう理由になりえます。匿名での通報を受け付けることは、声を上げるハードルを下げるうえで有効です。一方で、匿名だと追加の確認ができず、調査が進みにくいという課題もあります。消費者庁の指針の解説でも、匿名の通報者と連絡を取る方法の工夫が示されています。匿名のままやり取りできる仕組みを用意すれば、調査の質と通報のしやすさを両立しやすくなります。

Q. 通報者探索の禁止とは、どのような行為が問題になりますか？

A. 正当な理由なく、通報者が誰であるかを特定しようとする行為が対象になります。たとえば、通報内容から心当たりのある社員に「通報したのはあなたか」と問いただす行為や、メールの送信履歴などから通報者を割り出そうとする行為は、改正法の趣旨に反するおそれがあります。管理職が悪気なく行ってしまうこともあるため、具体的な場面を例示した教育が大切です。

Q. 通報後、通報者にはどこまで結果を伝えればよいですか？

A. 消費者庁の指針では、書面（メールなどの電子的な記録を含む）で通報を受けた場合に、是正に必要な措置をとったときや、調査の結果不正が認められなかったときは、その旨を通報者に通知することが示されています。通知は、適正な業務の遂行や関係者の秘密、プライバシーなどに支障がない範囲で行います。調査が行われたのかどうか分からないままでは、窓口への信頼が損なわれます。伝えられる範囲で経過と結果を知らせる運用を、あらかじめ定めておくことが大切です。

Q. 社内窓口と社外窓口は両方設けるべきですか？

A. 法律上、社外窓口の設置は義務づけられていません。ただ、経営幹部が関与する不正など、社内窓口には相談しにくい事案もあります。弁護士事務所や外部サービスを活用した社外窓口を併設すれば、通報者が状況に応じて相談先を選べるようになります。どちらを設ける場合も、通報者の秘密の保持や不利益な取扱いの防止といったルールを共通して徹底することが重要です。

法改正への対応は、従業員が安心して声を上げられる窓口づくりにつなげることが大切です。通報の経路を見直す際の選択肢として、匿名で対話できる仕組みも検討する価値があります。

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  はい。みんばこでは投稿者が匿名のまま窓口とチャットでやり取りでき、資料などのファイルも添付できます。
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参考・引用

• 消費者庁『公益通報者保護法の一部を改正する法律（令和7年法律第62号）概要』（2025年）
• 消費者庁『民間事業者の内部通報対応 実態調査（令和5年度）』（2024年）
• 消費者庁『内部通報に関する意識調査（就労者1万人アンケート）』（2024年）
• 消費者庁『公益通報者保護法に基づく指針（令和3年内閣府告示第118号）の解説』（2021年、2026年3月改正）
• 日本商工会議所『公益通報者保護法にかかる法定指針および指針の解説の改正について（消費者庁）』
• みんばこ導入事例（お問い合わせ）

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注意しても行動が改まらない、周囲とのトラブルが絶えない。いわゆる「問題社員」への対応に頭を抱えていませんか。感情的に叱れば指導の正当性が揺らぎ、放置すれば周囲の不満や離職につながります。本記事では、法的な前提を押さえたうえで、事実確認から面談、段階的な措置、問題を早く把握する仕組みづくりまでを順に解説します。

「問題社員」の主なタイプと捉え方

一般に「問題社員」と呼ばれるのは、遅刻や無断欠勤を繰り返す、業務上の指示に従わない、同僚への威圧的な言動が目立つ、求められる水準の成果を継続して出せない、といった行動が見られる社員です。

ただし、タイプは一様ではありません。

勤怠・能力・協調性・規律のどこに課題があるかによって、取るべき対応は大きく変わります。

注意したいのは、「問題社員」という言葉がレッテルとして独り歩きしやすい点です。

人格や性格を問題視すると、指導は感情的になり、本人も防衛的になって改善が遠のきます。

また、背景に業務量の偏りや心身の不調、上司との相性など、本人だけでは解決できない要因が潜んでいることも少なくありません。

そのため、対応の出発点は「どの行動が、どの規程や期待水準に照らして問題なのか」を言葉にすることです。

行動として特定できれば、事実の記録や改善目標の設定ができ、本人とも同じ土台で話し合えます。

客観的な行動に焦点を当てる姿勢は、後述する法的リスクを避けるうえでも欠かせません。

レッテルではなく、具体的な行動を問題として扱う

放置が周囲の離職と沈黙を招く理由

問題行動を見て見ぬふりをすると、そのしわ寄せは周囲の社員に向かいます。

フォローのための残業が増え、理不尽な言動に耐える日々が続けば、「この職場では何を言っても変わらない」という諦めが広がります。

こうした諦めは表に出にくく、管理職が気づいたときには、優秀な社員ほど静かに職場を去っているという事態になりかねません。

エン・ジャパン『「本当の退職理由」調査』（2024年）（求人サービス「エンゲージ」を提供する事業者による調査）では、退職経験者の54%が会社に伝えなかった本当の退職理由があると回答し、本当の退職理由の最多は「人間関係が悪い」（46%、複数回答）でした。

求人サービス利用者が対象である点には留意が必要ですが、人間関係の不満が表に出ないまま退職に至る構図がうかがえます。

みんばこの運営を通じた実感としても、小さな困りごとに見えることが、従業員にとっては業務の大きな妨げや心理的な負担になっていることが多くあります。

特定の社員の言動に周囲が振り回されている状態は、管理職からは「よくある摩擦」に見えても、当事者にとっては深刻な問題です。

早めに実態を把握し、対応に着手することが組織を守ります。

2025年11月23日 【離職防止】従業員が辞めてしまう原因とは？本音を知って離職予防に役立てよう

解雇は簡単には認められない

問題行動が続くと「辞めてもらうしかない」と考えがちですが、日本の法制度では解雇は厳しく制限されています。

厚生労働省「労働基準法に関するQ&A（解雇）」でも示されているとおり、労働契約法第16条は、客観的に合理的な理由を欠き、社会通念上相当であると認められない解雇は、権利の濫用として無効になると定めています。

厚生労働省が公表した「令和6年度個別労働紛争解決制度の施行状況」をまとめた解説記事によると、相談件数では「いじめ・嫌がらせ」が、あっせんの申請件数では「解雇」が最多となっています。

十分な指導や改善の機会を経ないまま解雇に踏み切れば、紛争に発展し、組織として大きな負担を抱えるおそれがあります。

解雇の合理性や相当性を説明するには、問題行動の事実に加えて、会社が注意・指導を重ね、改善の機会を与えてきた経緯を示せることが重要になります。

だからこそ、日々の指導と記録の積み重ねが、組織と本人の双方を守る土台になります。

判断に迷う場合は、早い段階で社会保険労務士や弁護士に相談することも検討が必要です。

解雇は最終手段。指導は業務上の必要性を軸に

指導とハラスメントの境界を意識する

もう一つの落とし穴が、指導のつもりの言動がハラスメントと受け止められるケースです。

大勢の前で叱責する、人格を否定する言葉を使う、必要以上に長時間問い詰めるといった対応は、たとえ相手に非があっても、指導の正当性を損ないます。

そうなれば、問題社員の側から逆に申し立てを受け、対応が一気に難しくなります。

一方で、ハラスメントを恐れて注意そのものを避けるのも問題です。

指導を放棄すれば問題行動は続き、周囲の不満が蓄積します。

判断の軸になるのは、その指導が業務上必要なものか、そして方法が相当な範囲に収まっているかという点です。

伝える内容を具体的な行動と業務への影響に絞れば、厳しい内容であっても人格攻撃にはなりにくくなります。

2025年11月23日 それパワハラです。パワハラの基準と対処法

ステップ1：事実を確認し、記録に残す

最初に行うのは、問題とされる行動を客観的な事実として整理することです。

いつ、どこで、誰に対して、どのような言動があり、業務にどんな影響が出たのかを、日時とともに記録します。

「態度が悪い」「やる気がない」といった印象ではなく、遅刻の日時や提出期限の超過、発言の具体的な内容など、第三者が読んでも同じ状況を思い描ける書き方を心がけます。

周囲の社員から話を聞く場合は、誘導的な質問を避け、見聞きした事実をそのまま語ってもらいます。

聞き取った内容は、話してくれた社員が不利益を受けないよう慎重に管理しなければなりません。

協力したことが本人に伝われば職場の関係が悪化し、次からは誰も声を上げなくなるためです。

情報の扱い方は事前に決めておくことが大切です。

記録→面談→段階的措置の順を崩さない

ステップ2：面談で行動の改善を具体的に求める

記録が揃ったら、本人と面談を行います。

冒頭で面談の目的を伝え、記録した事実をもとに「どの行動が、なぜ問題なのか」を具体的に説明します。

そのうえで、本人の言い分や事情にも耳を傾けます。

一方的に話すだけの面談では納得が得られず、背景にある業務上の困りごとや体調の問題を見落とすおそれがあるからです。

面談の終わりには、改善してほしい行動、期待する水準、振り返りの時期を明確にし、双方で確認します。

口頭の約束だけでは後から認識の食い違いが起きやすいため、合意内容は書面やメールで残すのが望ましい方法です。

重要な面談では人事担当者などの第三者に同席してもらうと、やり取りの透明性が高まり、上司と本人の双方を守ることにつながります。

ステップ3：改善が見られない場合の段階的な措置

振り返りの時期に改善が確認できない場合は、注意の内容を文書で交付し、改めて改善を求めます。

それでも状況が変わらなければ、配置転換による環境の見直しや、就業規則に基づく懲戒処分を検討します。

懲戒処分には就業規則上の根拠が必要であり、行為の内容と処分の重さが釣り合っているかを慎重に見極めなければなりません。

退職勧奨を行う場合も、あくまで本人の自由な意思による判断を前提とし、執拗に繰り返したり、退職しなければ不利益があるかのように示したりしてはいけません。

解雇は、こうした段階を尽くしてもなお改善が見込めない場合の最終手段です。

各段階で判断に迷ったら、人事部門や社会保険労務士、弁護士など専門家と連携しながら進めることが安全です。

2026年6月4日 使えない部下の特徴と対処法｜育成・戦力化まで

周囲の社員が問題を報告しない理由

同僚の問題行動に困っていても、それを上司に伝えるのは簡単ではありません。

パーソル総合研究所『職場の対話に関する定量調査（報告書）』（2024年）は、本音を抑える6つのリスクのうち、真剣に受け止めてもらえない・言っても何にもならないと感じる「無関心リスク」が強いほど、社内で本音を話さなくなる傾向があると分析しています。

また、パーソル総合研究所『職場の対話に関する定量調査』（2024年）では、全国の正規雇用就業者6,000人のうち、職場で本音を話せる相手が「1人もいない」と答えた人が50.8%でした。

問題社員の言動に悩んでいても、相談できる相手がいなければ、その声は管理職まで届きません。

さらに、告げ口と思われたくない、同僚との関係を壊したくないという心理も働きます。

過去に問題を報告しても何も変わらなかった経験があれば、次は黙っているほうが得策だと考えるのは自然なことです。

その結果、管理職が「特に問題は聞いていない」と感じている職場ほど、実際には困りごとが水面下に埋もれている可能性があります。

声が届かない職場では、問題の発見が遅れる

匿名の窓口を早期発見の入口にする

こうした心理的なハードルを下げる方法の一つが、匿名で意見や相談を寄せられる窓口です。

名前を出さずに済めば、告げ口と見られる不安や関係悪化への懸念が和らぎ、困りごとを打ち明けやすくなると考えられます。

対面の面談やチーム会議とは別に、立場や人間関係を気にせず声を届けられる経路があることが、問題の早期把握につながります。

ただし、匿名の情報はそれだけで事実と断定できるものではありません。

寄せられた内容は、事実確認を始めるきっかけとして扱い、前述のステップに沿って客観的に確認していく姿勢が欠かせません。

また、受け取った声に誠実に応答し、対応の進み具合を可能な範囲で伝えることで、「言っても無駄」という諦めを防ぎ、窓口が信頼される存在になっていきます。

2026年9月20日 目安箱とは？意味・設置方法と形骸化させない運用のコツ【事例付き】

対応を組織のルールとして共有する

問題社員への対応が属人的になると、管理職によって注意の基準がばらつき、「あの上司は甘い」「自分だけ厳しく扱われた」といった不公平感が生まれます。

また、対応を任された管理職自身が強いストレスを抱え込み、本来の業務に支障をきたすことも珍しくありません。

現場任せにせず、組織として対応の流れを定めておくことが重要です。

具体的には、記録の様式、面談の進め方、人事部門へ相談するタイミング、懲戒処分を検討する際の手続きなどを、あらかじめ整理して共有しておきます。

管理職向けに指導とハラスメントの違いを学ぶ研修を行うことも有効です。

管理職自身が迷いや不安を相談できる窓口を用意すれば、判断の誤りや対応の遅れを防ぎやすくなります。

対応を個人の力量に任せず、組織で支える

こんな場面で役立ちます

ここでは、みんばこでの利用イメージとして、デモ環境で作成したやり取り例を紹介します（実在の企業・利用者の事例ではありません）。

チームリーダーである投稿者が、成績が伸び悩む部下をどこまで厳しく指導してよいのか、ハラスメントを意識するあまり言葉選びに神経質になっていると、ハラスメント窓口に相談する場面です。

管理者は、指導を避ける「指導放棄」になっては本末転倒だとしたうえで、業務上の必要性と相手の成長という目的を軸に、人格ではなく行動に焦点を当てるよう助言します。

投稿者が部下が感情的になった場合の不安を補足すると、その場で論争せず時間を置くことや、重要な指導では第三者の同席が透明性の確保に役立つことを伝えています。

2025年11月23日 心理的安全性のよくある勘違い｜ぬるま湯との違いと高い職場の条件

匿名で声を集める仕組みをツールで整える場合の選び方は、社内目安箱ツール比較5選で詳しく紹介しています。

2026年7月19日 社内目安箱ツール比較5選｜匿名投稿・双方向機能で選ぶ

Q. 問題社員をすぐに解雇することはできますか？

A. 原則として難しいと考えるべきです。労働契約法第16条により、客観的に合理的な理由を欠き、社会通念上相当と認められない解雇は無効とされます。問題行動があったとしても、注意・指導や改善の機会を与えた経緯がなければ、解雇の相当性を説明するのは困難です。重大な規律違反のような深刻な事案であっても、事実確認と手続きを丁寧に行い、事前に社会保険労務士や弁護士へ相談することをおすすめします。

Q. 注意したら「パワハラだ」と言われました。どうすればよいですか？

A. まずは自身の言動を振り返り、業務上必要な指導だったか、方法が相当な範囲に収まっていたかを確認します。大勢の前での叱責や人格を否定する発言がなかったかがポイントです。そのうえで、指導の内容と経緯を記録とともに人事部門へ共有し、必要に応じて第三者を交えて話し合います。申し立てを恐れて指導をやめてしまうと問題行動が続くため、伝え方を見直しながら指導自体は継続することが大切です。

Q. 問題行動の記録はどの程度細かく残すべきですか？

A. 日時、場所、関係者、具体的な言動、業務への影響を、第三者が読んでも状況を再現できる程度に残すのが目安です。「態度が悪かった」のような評価ではなく、発言内容や遅刻した時刻など客観的な事実を書きます。あわせて、いつ、誰が、どのような注意や指導を行い、本人がどう反応したかも記録しておきます。後からまとめて書き足すと信頼性が下がるため、出来事があった都度、速やかに残すことが重要です。

Q. 周囲からの苦情を本人が否定した場合はどうすればよいですか？

A. 本人の主張を頭ごなしに否定せず、まずは言い分を丁寧に聞き取ります。そのうえで、複数の関係者から誘導のない形で事実を確認し、記録や業務上のデータなど客観的な資料と照らし合わせます。主張が食い違う場合も、確認できた事実の範囲で判断し、推測で結論を出さないことが大切です。証言した社員が特定されて不利益を受けないよう、情報の取り扱いには十分に注意する必要があります。

Q. 問題行動の背景にメンタル不調がありそうな場合はどう対応しますか？

A. 遅刻や欠勤の増加、集中力の低下などの背景に、心身の不調が隠れていることもあります。その可能性がある場合は、問題行動を責める前に、本人の体調や困りごとを確認する場を設けることが望ましい対応です。産業医や保健スタッフがいれば連携し、必要に応じて受診を勧めます。不調への配慮と業務上の指導は切り分けて考え、専門家の意見を踏まえながら、業務量や働き方の調整を検討します。

Q. 匿名で寄せられた問題社員に関する情報はどう扱えばよいですか？

A. 匿名の情報は、それだけで事実と断定せず、事実確認を始めるきっかけとして扱います。内容を整理し、記録や関係者への聞き取りを通じて客観的に確認したうえで対応を判断します。投稿者を特定しようとする行為は、窓口への信頼を失わせ、声が集まらなくなる原因になるため避けるべきです。対応の進み具合を可能な範囲で伝え、寄せられた声が受け止められていることを示すことも大切です。

問題社員への対応を早めに始めるには、現場の困りごとを把握できる仕組みが欠かせません。周囲の声を拾う手段の一つとして、匿名で意見や相談を集められるツールも選択肢になります。

職場の困りごとを、匿名で早めに拾えるのが「みんばこ」です

みんばこは社員の普段は言えないホンネを匿名で届けるクラウド目安箱サービスです。

• 完全匿名で投稿・返信が可能。誰が書いたかは管理者にもわかりません。
• 投稿後も双方向チャットで匿名のまま継続的にやり取りできます。
• スマートフォン・PCどこからでもアクセス可能。導入もかんたんです。

みんばこが2026年1月に、一定期間以上利用を継続している導入企業120社を対象に実施した導入効果アンケートでは、92.5%が「意見収集において匿名の効果を明確に感じている」と回答しています（継続利用企業のみを対象とした回答で、導入した企業すべてに同じ効果が出ることを示すものではありません）。

• 同僚の問題行動について、社員は匿名で相談できますか？
  みんばこでは、投稿者が名前を出さずに意見や相談を投稿できます。管理者はコメントで返信してやり取りできるため、状況を確認しながら事実確認につなげられます。
• ハラスメントの相談と業務改善の意見を分けて受け付けられますか？
  投稿カテゴリを設定できるため、「ハラスメント窓口」のように目的別の窓口を用意して声を受け付けられます。
• 導入前に使い勝手を試せますか？
  7日間の無料トライアルを用意しています。実際の画面で投稿や返信の流れを確認したうえで、導入を検討できます。

導入事例の資料をダウンロード

参考・引用

• パーソル総合研究所『職場の対話に関する定量調査（報告書）』（2024年）
• パーソル総合研究所『職場の対話に関する定量調査』（2024年）
• エン・ジャパン『「本当の退職理由」調査』（2024年）
• 厚生労働省「労働基準法に関するQ&A（解雇）」
• 相談件数では「いじめ・嫌がらせ」、助言・指導の申出件数では「労働条件の引き下げ」、あっせんの申請件数では「解雇」がトップ（令和6年度の個別労働紛争の状況）

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「部下とはよく話せている」と感じていても、現場の受け止め方は違うかもしれません。ピープルマネジメントは、業務の進捗だけでなく一人ひとりの考えや状態に目を向けるマネジメントです。本記事では、管理職と現場のあいだに生じやすい認識ギャップをデータで確認し、埋めるための実践ポイントを解説します。職場の本音は、きちんと届いているでしょうか。

業務管理と人へのマネジメントの違い

従来のマネジメントは、目標設定や進捗確認、品質管理など「業務」を中心に組み立てられてきました。

一方でピープルマネジメントは、仕事を担うメンバー一人ひとりの強みや価値観、キャリアの希望、心身のコンディションに目を向け、力を発揮しやすい状態を整えることを重視します。

業務を管理するだけでは、なぜ成果が上がらないのかという背景までは見えにくいためです。

両者は対立するものではありません。

業務の進め方を整えることも、人の状態を理解することも、チームが成果を上げるうえで欠かせない要素です。

ただし、業務面の指標は数字で見えやすい一方、メンバーの不安や不満、改善のアイデアは表に出てこないと把握できません。

見えにくいものを意識的に拾いにいく姿勢が、ピープルマネジメントの出発点になります。

具体的な取り組みとしては、定期的な1on1ミーティング、日常的なフィードバックや承認、キャリアについての対話、業務負荷やコンディションの把握などが挙げられます。

いずれも特別な制度を新たにつくることより、普段のコミュニケーションの質を高めることに主眼があります。

形だけ導入しても、メンバーが本音を話せなければ効果は限られる点に注意が必要です。

仕事だけでなく「人」を見るのがピープルマネジメント

ピープルマネジメントが求められる背景

働き方や価値観が多様になり、同じ指示や同じ動機づけが全員に通用する時代ではなくなりました。

テレワークやハイブリッド勤務の広がりで、相手の様子を目で見て察する機会も減っています。

こうした環境では、管理職が意識的に一人ひとりと向き合わなければ、メンバーの意欲の低下や不調のサインに気づくのが遅れてしまいます。

管理職自身も、この難しさを実感しています。

株式会社リクルートマネジメントソリューションズ『マネジメントに対する人事担当者と管理職層の意識調査2024年』（2024年）では、管理職が難しさを感じることの1位は「メンバーの仕事に向けたやる気を高めること」で、56.0%でした（人事担当者150名・管理職150名が対象）。

やる気を高めることが難しいと感じる背景には、メンバーが何に意欲を感じ、何に不満を抱えているのかが見えにくいという事情があると考えられます。

相手の考えがわからないまま励ましても、的外れになりやすいものです。

だからこそ、ピープルマネジメントの土台として「メンバーの本音を正しく知ること」が重要になります。

次の章では、その前提が揺らいでいる実態を見ていきます。

2025年11月23日 「従業員エンゲージメント」とは？従業員満足度との違い具体的な施策について

管理職の推定と部下の実感にはズレがある

組織開発コンサルティング企業による株式会社スコラ・コンサルト『組織に関するアンケート調査』（2024年）では、従業員100名以上の企業に勤める5,161名を対象に、職場で本音を話せているかを尋ねています。

チーム会議で「本音で話せている」と答えた一般社員は48.3%でしたが、管理職が推定した部下の割合は67.7%で、19.4ポイントの差がありました。

上司との面談でも同様の傾向が見られ、一般社員の回答は55.6%、管理職の推定は70.0%と14.4ポイントの差がありました（いずれも「はい」「ややはい」の合計）。

つまり、管理職は自分が思っているほど部下の本音を聞けていない可能性があります。

悪意があるわけではなく、会議や面談で目立った反論が出ないことを「本音を話してくれている」と受け取ってしまいやすいのです。

この思い込みが厄介なのは、管理職が「問題はない」と判断すると、改善の必要性そのものが見過ごされてしまう点です。

部下の側は言いたいことを抱えたまま様子を見ており、管理職の側はコミュニケーションが取れていると感じている。

両者の認識がずれたままでは、どれだけ丁寧に面談を重ねても、本当の課題には近づけません。

管理職の実感ほど、部下は本音を話せていない

役職が上がるほど本音は見えにくくなる

役職による感じ方の違いを示すデータもあります。

株式会社パーソル総合研究所『職場の対話に関する定量調査（報告書）』（2024年）では、正規雇用就業者6,000人に、自分の会話のうち本音の割合を尋ねています（自己申告）。

一般社員は24.0%、課長は29.7%、部長は35.5%、事業部長は39.2%と、役職が上がるほど本音の割合が高くなる傾向がありました。

立場が上の人ほど、自分は率直に話せていると感じやすく、職場全体も同じように本音が交わされていると考えやすくなります。

しかし部下の立場から見ると、評価や人事に影響を与える相手に対して、懸念や異論をそのまま伝えるのは簡単ではありません。

役職差そのものが、発言の心理的なハードルになりやすいのです。

この構造を踏まえると、管理職の努力だけで認識ギャップを完全に埋めるのは難しいといえます。

どれほど話しやすい上司を目指しても、「上司に直接伝える」という経路しかなければ、言いにくい内容は届きにくいままです。

直接の対話を大切にしながら、役職を越えて声が届く別の経路を組み合わせる発想が求められます。

2025年11月23日 心理的安全性のよくある勘違い｜ぬるま湯との違いと高い職場の条件

改善提案や不調の相談ほど言い出しにくい

民間事業者によるProfessional Studio株式会社『上司への本音調査』（2026年）では、全国20〜49歳の正社員262人のうち70.4%が、直属の上司への報告・相談で「言いにくさ」を経験していました。

最も言いにくい内容は「会社方針・ルールへの改善提案」（22.8%）で、「健康・メンタル不調」（21.8%）、「業務量・残業の相談」（20.1%）が続いています。

回答者数が262人と比較的小規模な調査ではあるものの、示唆に富む結果です。

改善提案は職場をよくするための前向きな声であり、不調や業務量の相談は早めに対応すべき重要な情報です。

ところが、こうした声ほど「上司の方針を否定していると思われないか」「弱音と受け取られないか」という不安から、胸の内にしまわれやすいと考えられます。

たとえば、現場から改善提案がほとんど上がってこない職場では、管理職が「現状に満足している」と受け止めている一方、メンバーは「言っても変わらない」「言うと面倒なことになる」と感じているという状況がよく見られます。

表面上は穏やかでも、その裏で小さな不満や疲れが積み重なっているかもしれません。

沈黙は必ずしも満足を意味しないという前提で、職場を見直すことが大切です。

届きにくいのは、組織にとって重要な声

声が届かない状態が続くとどうなるか

言いにくさが放置されると、まず改善の機会が失われます。

現場で気づいた非効率や顧客の変化、ルールの不備といった情報が上がってこなければ、管理職や経営層は実態とずれた前提で判断を続けることになります。

結果として、現場の負担が増える方針が決まったり、手遅れになってから問題が表面化したりする事態を招きかねません。

次に、メンバーの心身の不調に気づくのが遅れます。

業務量や体調に関する相談をためらっているうちに状態が悪化し、休職や退職といった形で初めて問題が明らかになるケースもあります。

不調のサインを早期に把握することは、本人を守るだけでなく、チームの業務継続の観点からも欠かせません。

一人の不在が周囲の負担を増やし、さらに不調者を生む悪循環も避けたいところです。

さらに、「言っても無駄だ」という感覚が職場に広がると、意見を出すこと自体が控えられるようになります。

不満は表で語られず、陰口や噂として流れやすくなり、上司と部下の信頼関係も損なわれていきます。

こうした悪循環を断つには、声を上げやすい環境を意図的に整え、上がってきた声に応える経験を積み重ねることが必要です。

2025年11月23日 部下の不満を解消するための方法５選

1on1は「聞く場」として設計する

よくあるのが、1on1の時間の大半が業務の進捗確認や指示に使われ、部下が話したいことを話せないまま終わるケースです。

1on1は部下のための時間と位置づけ、話題の主導権を部下に渡すことが基本です。

上司は評価や助言を急がず、まずは相手の話を最後まで聞く姿勢を意識しましょう。

沈黙があっても、すぐに埋めようとせず待つことも大切です。

問いかけ方も重要です。

「何か問題はありますか」と聞くと、部下は「特にありません」と答えやすくなります。

「最近、手間がかかっていると感じる作業はありますか」「もし一つルールを変えられるとしたら何を変えたいですか」のように、具体的で答えやすい問いを用意すると、本音に近い話が出やすくなります。

答えにくい質問を重ねるより、話しやすい入口を用意する意識を持ちましょう。

そして、話してくれた内容への対応を必ず示すことが欠かせません。

すぐに実現できない提案であっても、検討した結果や実現が難しい理由を伝えれば、部下は「聞いてもらえた」と感じられます。

反対に、話した内容が放置されると、次の1on1では当たり障りのない話しかしなくなります。

聞いたあとの行動こそが、次の本音を引き出す鍵になります。

話させるより、話しても大丈夫と思える場をつくる

承認とフィードバックを日常に組み込む

ピープルマネジメントでは、評価面談のような節目だけでなく、日常の中でこまめにフィードバックや承認を伝えることが大切です。

成果が出たときだけでなく、工夫や努力のプロセスに目を向けて言葉にすることで、メンバーは「見てもらえている」という安心感を持てます。

この安心感が、言いにくいことを相談できる関係の土台になります。

フィードバックは、相手の人格ではなく具体的な行動や事実に焦点を当てて伝えるのが基本です。

「もっと積極的に」といった抽象的な表現は受け手によって解釈が分かれ、指示のわかりにくさにつながります。

何がよかったのか、次に何を変えるとよいのかを具体的に伝えることで、メンバーは行動に移しやすくなり、上司への信頼も深まります。

2025年11月23日 社内コミュニケーションを活性化させる方法を事例とともに解説！

役職を越えて届く匿名の経路を用意する

上司に直接伝えにくい内容を拾うためには、対面の対話とは別に、匿名で意見を出せる経路を用意することが有効です。

匿名であれば、発言者が特定される不安や評価への影響を気にせず、改善提案や業務上の困りごと、不調の兆しなどを伝えやすくなります。

社内アンケートや目安箱、相談窓口など、形はさまざまです。

匿名の経路は、管理職と部下の対話を置き換えるものではありません。

むしろ、匿名で寄せられた声をきっかけに職場全体の課題に気づき、1on1やチームミーティングで掘り下げるといった使い方に価値があります。

直接の対話で拾える声と、匿名だからこそ届く声を組み合わせることで、管理職の認識と現場の実態のズレを小さくしていけます。

運用で大切なのは、寄せられた声への対応を見える形で返すことです。

すべての意見を採用する必要はありませんが、受け取ったこと、検討した内容、対応の方針を共有すれば、「声を上げれば届く」という実感が職場に広がります。

投稿がなくなる、批判ばかりが集まるといった状態を防ぐためにも、返信や結果の共有を継続する体制を整えておきましょう。

直接の対話と匿名の経路を組み合わせて本音を拾う

管理職を孤立させない支援体制を整える

ピープルマネジメントの重要性が高まるほど、管理職の負担は増えていきます。

プレイヤーとしての業務を抱えながら、一人ひとりとの対話や育成、コンディション把握まで担うのは容易ではありません。

管理職がすべてを抱え込むと、本人が疲弊し、結果としてメンバーへの関わりも手薄になるという悪循環に陥りかねません。

人事部門や経営層は、管理職向けの研修で傾聴やフィードバックの方法を学ぶ機会を設けるとともに、管理職同士が悩みを共有できる場をつくることが望まれます。

また、組織全体の声を集約して管理職にフィードバックすれば、自分のチームの状態を客観的に捉える手がかりになります。

管理職もまた、支えられる側の一人であるという視点が欠かせません。

2026年9月20日 目安箱とは？意味・設置方法と形骸化させない運用のコツ【事例付き】

匿名で声を集める仕組みをツールで整える場合の選び方は、社内目安箱ツール比較5選で詳しく紹介しています。

2026年7月19日 社内目安箱ツール比較5選｜匿名投稿・双方向機能で選ぶ

Q. ピープルマネジメントとタレントマネジメントの違いは何ですか？

A. タレントマネジメントは、従業員のスキルや経験、評価などの情報を把握し、採用・配置・育成・登用といった人事施策に組織的に活かす取り組みを指すことが一般的です。一方、ピープルマネジメントは、管理職が日々の関わりを通じてメンバーの成長や意欲、コンディションを支える考え方です。前者は人事制度や仕組みの側面、後者は現場での関わり方の側面が強く、両者を連動させることで効果が高まります。

Q. 1on1をしても部下が本音を話してくれません。どうすればよいですか？

A. まずは1on1を業務報告の場ではなく、部下が話したいことを話す場として位置づけ直すことが大切です。そのうえで、抽象的な質問ではなく具体的で答えやすい問いを用意し、評価や助言を急がずに最後まで聞く姿勢を意識しましょう。また、過去に話してくれた内容への対応を示すことも欠かせません。それでも直接は言いにくい内容があることを前提に、匿名で意見を出せる経路を併用するのも一つの方法です。

Q. プレイングマネージャーで時間が取れない場合、何から始めればよいですか？

A. すべてを一度に始める必要はありません。まずは短い時間でもよいので、定期的に一人ひとりと話す時間を確保することから始めるのがおすすめです。日常の業務の中で、気づいた工夫や努力をその場で言葉にして伝えるだけでも、関係性は変わっていきます。また、管理職ひとりで抱え込まず、人事部門に研修や仕組みの整備を相談したり、匿名アンケートなどで職場全体の状態を把握したりすることで、限られた時間でも効果的に関われるようになります。

Q. 匿名で意見を集めると、批判や不満ばかりが集まりませんか？

A. 匿名の経路を設けると、これまで表に出にくかった不満が寄せられることはあります。ただし、不満の裏には「こうなってほしい」という改善の期待が隠れていることがあり、職場の課題を知る貴重な手がかりになります。運用の目的を「職場をよくするための意見を集めること」と明確に伝え、寄せられた声に誠実に応答を続けることで、建設的な提案が増えやすくなります。特定の個人を攻撃する投稿への対応ルールを事前に決めておくことも大切です。

Q. ピープルマネジメントの成果はどのように測ればよいですか？

A. 成果は売上のような短期的な数字には表れにくいため、複数の観点で継続的に確認することが大切です。たとえば、定期的なエンゲージメントサーベイや職場アンケートの結果の推移、1on1の実施状況、離職や休職の状況の変化、改善提案の件数などが参考になります。数値だけでなく、メンバーから寄せられる声の内容がどう変わったかにも目を向けると、職場の変化を立体的に捉えられます。

Q. 人事部門はピープルマネジメントにどのように関わるべきですか？

A. 人事部門の役割は、管理職が無理なくピープルマネジメントに取り組めるよう環境を整えることです。具体的には、傾聴やフィードバックなどのスキルを学ぶ研修の提供、1on1のガイドライン作成、管理職同士の情報交換の場づくりなどが挙げられます。さらに、組織全体の声を匿名で集めて分析し、各部署の状態を管理職に共有すれば、現場との認識ギャップに気づくきっかけを提供できます。

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参考・引用

• 株式会社リクルートマネジメントソリューションズ『マネジメントに対する人事担当者と管理職層の意識調査2024年』（2024年）
• 株式会社スコラ・コンサルト『組織に関するアンケート調査』（2024年）
• 株式会社パーソル総合研究所『職場の対話に関する定量調査（報告書）』（2024年）
• Professional Studio株式会社『上司への本音調査』（2026年）

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従業員満足度を上げようと福利厚生や社内イベントを充実させたのに、現場の反応が薄い。そんな悩みを抱えていませんか？満足度向上の取り組みが成果につながるかどうかは、施策の内容以上に「現場の声をどう集め、どう応えるか」で決まります。本記事では、公的データや実際の取り組み事例をもとに、効果的な進め方を解説します。

従業員満足度（ES）の意味とエンゲージメントとの違い

従業員満足度（ES：Employee Satisfaction）は、従業員が自分の職場や仕事、待遇にどの程度満足しているかを示す考え方です。

給与や休暇といった労働条件だけでなく、上司や同僚との関係、職場の設備、評価への納得感なども含まれます。

どれか一つが高くても、別の要素に強い不満があれば全体の満足度は下がるため、多面的に捉える必要があります。

よく似た概念にワークエンゲージメントがあります。

厚生労働省の働き方・休み方改善ポータルサイトでは、仕事から活力を得ていきいきとしている「活力」、仕事に誇りとやりがいを感じている「熱意」、仕事に熱心に取り組んでいる「没頭」の3つがそろった状態として紹介されています。

満足度が職場に対する評価であるのに対し、エンゲージメントは仕事への前向きな関わり方を表す点が異なります。

両者は対立するものではなく、満足度が土台となってエンゲージメントが育つ関係にあると考えられます。

不満が解消されないまま「やりがいを持ってほしい」と求めても、現場には響きにくいものです。

まずは働くうえでの障害や不満を取り除き、そのうえで成長や貢献の実感を高めていく順序を意識すると、取り組みが空回りしにくくなります。

公的データから見る、働く人の不満とストレス

厚生労働省「令和5年 労働安全衛生調査（実態調査）」によると、現在の仕事や職業生活に関することで強い不安、悩み、ストレスとなっていると感じる事柄がある労働者の割合は82.7%でした。

内容としては「仕事の失敗、責任の発生等」「仕事の量」「対人関係（セクハラ・パワハラを含む）」などが上位に挙がっており、多くの人が何らかの負担を抱えながら働いている状況がうかがえます。

また、厚生労働省「令和5年 雇用動向調査結果の概要」では、1年間の離職率は15.4%となっています。

同調査では転職入職者が前職を辞めた理由として、「職場の人間関係が好ましくなかった」「労働条件（賃金以外）が悪かった」「給料等収入が少なかった」などの項目が集計されており、待遇と職場環境の両面が離職に関わっていることがわかります。

ストレスや不満は、それ自体がすぐに離職につながるわけではありません。

しかし、相談先がなく、改善の見込みも感じられない状態が続くと、ある時点で「ここで働き続ける理由がない」という判断に変わります。

満足度向上の取り組みは、不満が離職の決断に変わる前に拾い上げ、手を打つための仕組みとして捉えることが大切です。

2025年11月23日 【離職防止】従業員が辞めてしまう原因とは？本音を知って離職予防に役立てよう

施策が担当者や経営層の価値観で決まっている

福利厚生の拡充や社内イベントなど、善意で始めた施策が現場に響かないことは珍しくありません。

よくあるのが、経営層や人事担当者が「自分たちが若手のころに欲しかったもの」を基準に施策を決めてしまうケースです。

働き方や価値観は世代や職種によって大きく異なるため、担当者の経験だけを頼りにすると、現場の本当の困りごととずれやすくなります。

このずれが続くと、現場では「また上が勝手に決めた」という受け止め方が広がり、施策そのものへの関心が薄れていきます。

さらに、予算や時間をかけたにもかかわらず反応が乏しいことで、担当者側も「何をしても変わらない」と感じ始める悪循環に陥ります。

施策を考える前に、まず現場が何に困っているのかを把握する工程が欠かせません。

声を集めても、反映されないまま終わる

従業員満足度調査やアンケートを実施していても、結果が共有されず、何が変わったのかも伝わらないまま次の調査を迎えている職場は少なくありません。

回答する側からすると、時間を割いて意見を書いたのに反応がない状態です。

これが繰り返されると回答率が下がるだけでなく、本音を書くこと自体をやめてしまい、調査結果が実態を映さなくなっていきます。

みんばこにご相談いただく企業の中にも、「言っても変わらない」という雰囲気が社内にあると話す企業があります。

不満の内容そのものより、声を上げた後の扱われ方が満足度を左右している面があるといえます。

すべてを実現できなくても、検討した結果と理由を返すことが信頼につながります。

また、記名式の調査や面談だけでは、評価への影響や人間関係を気にして本音が出にくいという課題もあります。

特に上司との関係や職場の雰囲気に関する不満は、直接は伝えにくい内容です。

記名と匿名の手段を組み合わせ、言いにくいことほど安全に伝えられる経路を用意しておくことが、正確な現状把握の前提になります。

2025年11月23日 部下の不満を解消するための方法５選

みんばこ導入企業（ホテル・観光事業・飲食店事業、300〜500名）の事例

施設や現場を持つこの企業では、現場の労働環境改善に取り組んできたものの、担当者が自身の現場経験をもとに考えた施策は、現場の士気改善につながりませんでした。

担当者は、自分が現場にいた時代と今は全く違うことを実感し、自分の価値観を押し付けていたのではないかと気づいたことから、現場の意見を気軽に伝えられる仕組みとしてみんばこを導入しました。

もっとも、導入直後から声が集まったわけではありません。

人材開発部 部長は「みんばこを導入して、最初は全然投稿が来ませんでした。

」と振り返っています。

転機は『ある時若手の社員と食事に行ったときに、「現場はもう諦めている」という声を聞きました。

』という出来事でした。

これを機に現場の声に耳を傾ける姿勢を強めたことで、少しずつ投稿が増えていきました。

その後、寄せられた投稿に一つ一つ丁寧に対応し続けた結果について、同部長は「一つ一つに丁寧に対応することで、現場のメンバーにも安全だというのが伝わったのか、今では多くの投稿が寄せられます。

」と述べています。

匿名のままのチャットで改善が必要な背景まで把握できるようになり、現場を自分たちのものと捉える意識が高まり、お客様のための提案も増えているといいます。

職場環境・IT環境の不満を拾い上げる取り組み

満足度を下げる要因として見落とされがちなのが、PCの動作の遅さや会議室予約の手間といった日常業務の小さなストレスです。

一つ一つは些細でも毎日積み重なるため、生産性と気持ちの両方をじわじわと消耗させます。

ところが「この程度で文句を言うのは気が引ける」と感じて声に出されないことが多く、管理側が気づかないまま放置されやすい領域です。

みんばこでの利用イメージ（デモ環境のやり取り例）では、PCの動作が重く業務に支障が出ているという投稿に対し、管理者がIT担当部署に確認して機器の老朽化を伝え、新しいPCへの交換と代替機の用意を回答しています。

会議室予約システムの使いにくさに関する投稿でも、投稿者が補足した具体的な不便点を、管理者がアンケート項目に反映する方針を示しています。

こうしたやり取りに共通するのは、投稿、管理者の確認、投稿者の補足、対応方針という流れを経て、漠然とした不満が具体的な改善要望へと変わっていく点です。

小さな改善でも、すぐに対応したという事実は「声を上げれば変わる」という実感を生みます。

設備やITの課題は成果が目に見えやすいため、満足度向上の最初の一歩としても適しています。

評価・キャリア・コミュニケーションの見直し

待遇や設備と並んで満足度に影響しやすいのが、評価への納得感と成長の見通しです。

評価基準が曖昧で、なぜその評価になったのか説明されない状態では、成果を出しても報われていないと感じやすくなります。

評価基準の明文化や、評価結果を伝える面談でのフィードバックの充実は、多くの企業で取り組みやすい施策の一つといわれています。

コミュニケーション面では、定期的な1on1ミーティングや部署横断の交流の場づくりが代表的な取り組みです。

ただし、形式だけ整えても、上司が話を聞く姿勢を持っていなければ本音は出てきません。

発言しても否定されない、失敗を共有しても責められないという心理的安全性が確保されてはじめて、こうした場が満足度の向上に結びつきます。

2025年11月23日 心理的安全性のよくある勘違い｜ぬるま湯との違いと高い職場の条件

現状把握と優先順位付け

最初のステップは、従業員が何に満足し、何に不満を感じているかを把握することです。

定期的な満足度調査に加え、日常的に意見を受け付ける窓口を設けると、調査のタイミングに左右されずに声を拾えます。

設問は「満足しているか」だけでなく、「何があれば働きやすくなるか」といった具体的な改善につながる問いを含めると、次の行動に移しやすくなります。

集まった声のすべてに同時に対応することはできないため、影響範囲の大きさと実現のしやすさで優先順位を付けます。

費用や時間がかからず、すぐに改善できるものから着手すると、従業員が変化を実感しやすくなります。

一方で、制度改定のように時間がかかるものは、検討中であることと見通しを早めに伝えておくことで、放置されているという誤解を防げます。

実行とフィードバックで信頼を積み重ねる

施策を実行したら、どの声をきっかけに何を変えたのかを全体に共有します。

改善の背景を伝えることで、従業員は「意見を出せば反映される」と実感でき、次の声が出やすくなります。

反対に、実現できなかった意見についても、検討した事実と理由を説明することが大切です。

結論が希望どおりでなくても、真剣に扱われたという感覚が納得感につながります。

一定期間ごとに同じ観点で調査を行い、変化を確認することも欠かせません。

数値の上下だけで判断するのではなく、自由記述やコメントの内容がどう変わったかにも目を向けると、施策の手応えや新たな課題が見えてきます。

このサイクルを回し続けることで、満足度向上は担当者の単発の仕事から、組織全体の習慣へと変わっていきます。

2025年11月23日 【無料】社内アンケートツール5選！選択基準も紹介！

こうした課題に組織として取り組むには、従業員が匿名で声を上げられる仕組みづくりも有効です。みんばこのようなクラウド目安箱ツールを活用することで、現場のリアルな声を早期にキャッチし、問題が深刻化する前に対処できます。

管理職が「声の受け止め役」になる

人事部門がどれだけ制度を整えても、職場の雰囲気や仕事の進め方を日々左右しているのは現場の管理職です。

部下の不満や提案を最初に受け止める立場でありながら、自身も業務を抱えているため、声を聞く時間が十分に取れないことも少なくありません。

管理職の負担を考慮せずに「部下の話を聞くように」と求めるだけでは、形だけの対応になりがちです。

管理職に期待したいのは、すべての問題を自分で解決することではなく、声を受け止めて適切な部署へつなぐ役割です。

また、匿名の窓口に寄せられた意見に自分のマネジメントへの指摘が含まれていても、犯人探しをせず改善の材料として受け止める姿勢が求められます。

そうした姿勢が伝わることで、部下は安心して本音を話せるようになります。

続けるための体制と工夫

満足度向上の取り組みが途中で止まってしまう理由の一つに、担当者が一人で抱え込んでしまうことがあります。

声の受付、関係部署への確認、回答の作成までを特定の担当者に任せきりにすると、対応が遅れ、従業員からの信頼も下がります。

受け付けた声をどの部署がいつまでに確認するのか、役割分担と対応期限をあらかじめ決めておくと運用が安定します。

取り組みの成果は短期間で目に見えるとは限りません。

紹介した事例のように、仕組みを導入しても最初は声が集まらないこともあります。

そこで焦って施策を打ち切るのではなく、一つ一つの声に丁寧に対応し続けることが、「この会社は本当に聞いてくれる」という信頼の土台になります。

経営層もその意義を理解し、長期的な視点で支えることが大切です。

2025年11月23日 「従業員エンゲージメント」とは？従業員満足度との違い具体的な施策について

匿名で声を集める仕組みをツールで整える場合の選び方は、社内目安箱ツール比較5選で詳しく紹介しています。

2026年7月19日 社内目安箱ツール比較5選｜匿名投稿・双方向機能で選ぶ

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Q. 予算が少なくても取り組める施策はありますか？

A. あります。満足度を下げている要因には、会議の進め方、情報共有の不足、業務フローの手間など、費用をかけずに見直せるものが多く含まれます。まずは現場の声を集め、予算をかけずに改善できる項目を洗い出すことから始めると効果的です。小さな改善を素早く実行し、その結果を全体に共有するだけでも、従業員の「聞いてもらえている」という実感は高まり、次の声も出やすくなります。

Q. 匿名で意見を集めると、誹謗中傷や無責任な意見が増えませんか？

A. 匿名の仕組みを導入する際には、そうした懸念を持たれることがよくあります。対策としては、窓口の目的や投稿のルールを事前に明示し、特定の個人への攻撃ではなく職場の改善につながる意見を求めていることを伝えるのが基本です。また、管理側が一つ一つの投稿に誠実に対応していくと、建設的な意見が中心になっていく傾向があります。運用ルールと対応姿勢の両方で場の質を保つことが大切です。

Q. 満足度調査の回答率が低い場合はどうすればよいですか？

A. 回答率が低い背景には、回答しても何も変わらないという諦めや、回答内容が誰のものか知られることへの不安があることが多いです。前回の調査結果と、それを受けて実施した改善内容を先に共有すると、回答する意味が伝わりやすくなります。あわせて、匿名性の確保方法を具体的に説明し、設問数を絞って回答の負担を減らすことも効果的です。回答しやすさと回答する意義の両面から見直すことが大切です。

Q. 従業員満足度を上げると、甘い職場になってしまいませんか？

A. 従業員満足度の向上は、要望をすべて受け入れて楽な職場にすることではありません。目指すのは、不要なストレスや不公平感を減らし、従業員が仕事に集中できる環境を整えることです。業務の負担や評価への納得感が改善されれば、成果に向き合う余力が生まれます。実現が難しい要望には理由を説明して線引きをすることで、甘さではなく信頼に基づいた職場づくりができます。

Q. 管理職自身への不満が寄せられた場合、どう対応すればよいですか？

A. まずは感情的に受け止めず、具体的にどの行動が問題とされているのかを確認することが重要です。投稿者を特定しようとする行為は、他の従業員にも「本音を言うと不利になる」と伝わり、仕組みそのものへの信頼を損ないます。人事部門と連携して事実関係を整理し、改善できる点は行動で示していくことが大切です。指摘を受け止めて変わる姿勢は、管理職自身の信頼回復にもつながります。

従業員満足度の向上は、現場の本音を知ることから始まります。言いにくい声まで安心して届く仕組みを、組織として整えていくことが取り組みの第一歩になります。

現場のホンネから満足度向上を始めるなら「みんばこ」です

• 匿名のままでも、改善に必要な背景まで聞き取れますか？
  みんばこでは匿名のままチャットでやり取りできるため、投稿者の身元を明かさずに状況や背景を確認しながら対応を進められます。
• 職場環境やITへの小さな不満も集められますか？
  匿名で投稿できるため、面と向かっては言いにくい設備や業務環境への小さな不満や改善提案も、声に出しやすくなります。
• 導入前に使い勝手を確認できますか？
  7日間の無料トライアルで、実際の画面や運用の流れを確認できます。

導入事例の資料をダウンロード

参考・引用

• 令和５年 労働安全衛生調査（実態調査）｜厚生労働省
• 令和5年 雇用動向調査結果の概要｜厚生労働省
• ワークエンゲージメントとは｜働き方・休み方改善ポータルサイト（厚生労働省）
• みんばこ 導入事例（お問い合わせ）

The post 従業員満足度を高める取り組み事例と進め方 first appeared on ハコラボ.

「部下同士の仲が悪く、チームの空気がぎくしゃくしている」「どこまで介入すべきか分からない」――そんな悩みを抱えていませんか。部下同士のトラブルは、対応を誤ると当事者だけでなくチーム全体の信頼を損ないます。本記事では、仲裁に入る前の見極め方から具体的な手順、避けたいNG対応、再発を防ぐ仕組みづくりまでを解説します。

職場の人間関係トラブルは誰にでも起こりうる

厚生労働省が公表した令和6年度の個別労働紛争解決制度の施行状況では、民事上の個別労働紛争の相談内容で「いじめ・嫌がらせ」が13年連続で最多となり、その相談件数は54,987件（前年度比8.5%減）でした（厚生労働省「令和6年度個別労働紛争解決制度の施行状況」）。

職場の人間関係をめぐる悩みは特定の企業だけの問題ではなく、多くの職場に共通する課題だといえます。

また、厚生労働省の令和6年「労働安全衛生調査（実態調査）」でも、仕事や職業生活における強い不安やストレスの内容として「対人関係（セクハラ・パワハラを含む）」が挙げられています。

部下同士の小さな摩擦も、積み重なれば強いストレスの原因になりえます。

管理職は「よくあること」と軽視せず、組織の課題として捉える姿勢が求められます。

放置するとチーム全体に影響が広がる

部下同士のトラブルを「当人同士の問題」として放置すると、業務上の連携が滞るだけでなく、周囲のメンバーが板挟みになったり、どちらかの側につくよう求められたりする状況が生まれます。

対立が派閥化すると情報共有が途切れ、ミスや手戻りが増えるなど、チームの成果にも直接的な影響が出てきます。

さらに深刻なのは、「上司に相談しても何もしてくれない」という不信感が広がることです。

この不信感はトラブルの当事者だけでなく、様子を見ていた周囲のメンバーにも伝わります。

その結果、次に問題が起きても誰も報告しなくなり、表面化したときには離職やメンタル不調といった取り返しのつかない段階に進んでいる、という事態を招きかねません。

2025年11月23日 【離職防止】従業員が辞めてしまう原因とは？本音を知って離職予防に役立てよう

トラブルの種類を見極める

部下同士のトラブルには、大きく分けて「業務の進め方をめぐる意見の対立」「性格や価値観の違いによる感情的な摩擦」「一方が他方を攻撃するハラスメントの可能性があるもの」の3つがあります。

前の2つは管理職が話し合いの場をつくることで解決を図れますが、ハラスメントが疑われる場合は対応がまったく異なります。

ハラスメントの可能性がある場合、当事者同士を同席させて話し合わせることは、被害を受けている側にさらなる負担を与えるおそれがあります。

この場合は「仲裁」ではなく、社内の相談窓口や人事部門と連携し、事実確認と適切な措置を進めることが必要です。

最初の見極めが、その後の対応を大きく左右します。

管理職自身の立ち位置を確認する

仲裁に入る前に、自分がどちらかの部下と特に親しい、あるいは過去に一方を高く評価してきたといった関係がないかを振り返ることも大切です。

管理職自身が気づかないうちに先入観を持っていると、話を聞く段階で無意識に一方の言い分を重く受け止めてしまい、もう一方から「最初から結論が決まっていた」と受け取られかねません。

自分が当事者の一方と近すぎる場合や、トラブルの原因に自分の指示の曖昧さが関わっている場合は、他部署の管理職や人事担当者に同席を依頼するのも一つの方法です。

中立性が疑われる状態のまま仲裁を進めるよりも、第三者の視点を入れたほうが、結果として双方の納得感を得やすくなります。

2025年11月23日 それパワハラです。パワハラの基準と対処法

ステップ1：個別に話を聞き、事実と感情を分ける

最初は必ず一人ずつ、ほかの人に聞かれない場所で話を聞きます。

いきなり双方を呼んで話し合わせると、互いに相手を責め合う場になりやすく、本音も出てきません。

個別の場では途中で反論や評価をはさまず、まずは本人が何に困り、どう感じているのかを最後まで聞くことに集中するのが大切です。

話を聞く際には、「いつ、どこで、何があったか」という事実と、「それによってどう感じたか」という感情を分けて整理することが重要です。

たとえば、「挨拶を無視された」という訴えの裏に「仕事を押しつけられている不満」が隠れていることもよくあります。

表面的な出来事だけでなく、背景にある不満やニーズを把握することが解決の糸口になります。

ステップ2：同じ場で共通のゴールを確認する

双方の言い分を把握したら、必要に応じて三者で話し合う場を設けます。

このとき管理職の役割は、どちらが正しいかを判定する裁判官ではなく、話し合いを進める進行役です。

冒頭で「目的は責任追及ではなく、今後一緒に気持ちよく働ける状態をつくること」と明確に伝えることで、当事者の防御的な姿勢を和らげられます。

話し合いでは、過去の出来事を蒸し返すよりも、「チームの業務を円滑に進める」「お互いに必要な情報を共有する」といった共通のゴールに焦点を当てることが効果的です。

個人の感情の対立を業務上の課題に置き換えることで、具体的な改善策を話し合いやすくなります。

双方が少しずつ譲れる点を探り、実行可能な約束事に落とし込みます。

ステップ3：合意内容を確認し、継続的にフォローする

話し合いで決まった内容は、「業務の引き継ぎは必ずチャットで行う」「週1回の進捗共有の場を設ける」など、具体的な行動レベルで確認しておきます。

曖昧な合意のままだと、それぞれが都合よく解釈し、再び対立する原因になります。

必要であれば簡単なメモに残し、三者で同じ認識を持てるようにしておくと安心です。

仲裁は話し合いが終わった時点で完了するわけではありません。

1〜2週間後に個別で声をかけ、合意した内容が守られているか、新たな不満が生まれていないかを確認します。

管理職が「解決済み」と思っていても、当事者はまだ納得していないケースは少なくありません。

定期的なフォローが、関係修復を定着させる鍵になります。

2025年11月23日 社内コミュニケーションを活性化させる方法を事例とともに解説！

一方に肩入れする・喧嘩両成敗で済ませる

よくあるのが、成績の良い部下や声の大きい部下の言い分を優先してしまうケースです。

管理職にその意図がなくても、もう一方は「結局、上司は向こうの味方だ」と受け止め、不満を内に抱え込むようになります。

こうした状態は表面上は落ち着いて見えるため見過ごされやすく、後になって離職という形で表れることもあります。

反対に、事情を詳しく聞かずに「どっちもどっちだから、お互い気をつけて」と喧嘩両成敗で済ませる対応も問題です。

一見公平に見えますが、実際には一方に大きな非がある場合、責任の小さい側が不当に扱われたと感じます。

公平さとは双方を同じように扱うことではなく、双方の話を同じように丁寧に聞くことだといえます。

人前で裁く・「大人なんだから」で突き放す

会議や朝礼など、ほかのメンバーがいる場でトラブルを取り上げて注意することも避けるべき対応です。

当事者は面目をつぶされたと感じ、問題の解決よりも自分の立場を守ることに意識が向いてしまいます。

場合によっては、人前での叱責そのものがパワーハラスメントと受け取られるリスクもあるため注意が必要です。

また、「いい大人なんだから自分たちで解決して」と突き放す対応も、部下にとっては「相談しても無駄だ」というメッセージになります。

部下同士で解決できないからこそ問題が続いているのであり、管理職の関与が求められている状況です。

介入の度合いは状況に応じて調整しつつも、関心を持って見守っている姿勢は示し続けることが大切です。

2025年11月23日 部下の不満を解消するための方法５選

こうした課題に組織として取り組むには、従業員が匿名で声を上げられる仕組みづくりも有効です。みんばこのようなクラウド目安箱ツールを活用することで、現場のリアルな声を早期にキャッチし、問題が深刻化する前に対処できます。

2026年10月21日 ピープルマネジメントとは？本音を引き出す実践法

管理職に届かない「小さな声」を拾う

部下同士のトラブルは、多くの場合、管理職が気づく前から周囲のメンバーが察知しています。

しかし、「告げ口のように思われたくない」「自分が巻き込まれたくない」という心理から、上司に直接伝えることをためらう人は少なくありません。

結果として、管理職が把握したときには対立が深刻化している、ということが起こりがちです。

当事者ではない周囲のメンバーが、「チームの雰囲気が悪くなっている」「特定の人同士の関係がぎくしゃくしていて業務に支障が出ている」と感じていることもあります。

匿名で声を届けられる経路があることで、名前を出しにくい違和感も早い段階で共有されやすくなります。

「解決済み」と現場の実感のずれを把握する

みんばこ導入企業（FC事業・飲食店事業・飲食分野における教育・人材育成事業、300〜500名）の事例では、拠点からの報告と現場の実態に差があることが課題でした。

エリア開発事業部の事業部長は「報告ベースでは、「問題はない」「トラブルは起きていない」「順調である」などというが、その拠点では多拠点より離職率が高い。

」と導入前の状況を語っています。

導入後は、管理者が処理済みと考えていた問題が、従業員にとっては未解決だったり、説明が不足していたり、軽微として流されていたりする実態が見えてきたといいます。

同事業部長は「”みんばこ”での意見を通して、管理者の研修の必要性を再認識しました。

」と述べており、現場の声を管理者の対応力向上につなげています（出典：みんばこ導入事例）。

部下同士のトラブルでも、仲裁した管理職が「解決した」と思っていることと、当事者や周囲が感じていることにずれが生じることがあります。

仲裁後も継続して声を集めることで、そのずれに早く気づき、追加のフォローや管理職自身の対応の見直しにつなげられます。

仕組みと管理職の対応力の両面から、再発しにくい職場をつくることが大切です。

2025年11月23日 心理的安全性のよくある勘違い｜ぬるま湯との違いと高い職場の条件

匿名で声を集める仕組みをツールで整える場合の選び方は、社内目安箱ツール比較5選で詳しく紹介しています。

2026年7月19日 社内目安箱ツール比較5選｜匿名投稿・双方向機能で選ぶ

みんばこは社員の普段は言えないホンネを匿名で届けるクラウド目安箱サービスです。

• 完全匿名で投稿・返信が可能。誰が書いたかは管理者にもわかりません。
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Q. 部下同士のトラブルには、どのタイミングで介入すべきですか？

A. 業務に支障が出始めたとき、どちらかの部下から相談があったとき、周囲のメンバーが巻き込まれ始めたときは、介入を検討すべきタイミングです。軽い意見の対立であれば当事者同士の解決を見守ることも選択肢ですが、その場合も個別に声をかけて状況を把握しておくと安心です。対立が長引くほど関係修復は難しくなるため、迷ったら早めに話を聞くことをおすすめします。

Q. 当事者の一方が話し合いを拒否した場合はどうすればよいですか？

A. 無理に同席を求めると、かえって反発を強めることがあります。まずは個別面談を続け、話し合いを拒む理由を丁寧に聞くことが大切です。相手への恐怖心や強い不信感がある場合は、ハラスメントの可能性も含めて人事部門と相談します。同席が難しい場合は、管理職が双方の意向を伝える形で調整を進め、業務上の連携ルールだけでも合意を目指す方法があります。

Q. 仲裁しても関係が改善しない場合、配置転換を検討すべきですか？

A. 仲裁を尽くしても関係が改善せず、業務や心身の健康に影響が続いている場合は、席の配置や担当業務の見直し、配置転換も選択肢になります。ただし、相談した側だけを異動させると「声を上げた人が不利益を受けた」と受け取られ、組織全体で相談が出にくくなるおそれがあります。人事部門と連携し、双方の意向や公平性に配慮して判断することが重要です。

Q. 周囲のメンバーにはトラブルについてどう説明すればよいですか？

A. 当事者のプライバシーに配慮し、トラブルの詳細や個人的な事情を周囲に話すことは避けるべきです。ただし、業務分担の変更などで周囲に影響が出る場合は、「業務の進め方を見直している」といった範囲で必要な説明を行います。周囲から相談があった場合は真摯に受け止めつつ、うわさが広がらないよう、憶測で話を広げないことをチーム全体に促すことも大切です。

Q. ハラスメントかどうか判断がつかない場合はどうすればよいですか？

A. 判断に迷う場合は、管理職だけで結論を出さず、社内の相談窓口や人事部門に早めに相談することをおすすめします。ハラスメントが疑われる状況で当事者同士の話し合いを先行させると、被害を受けている側の負担が大きくなるおそれがあります。社内規程や厚生労働省が示すハラスメント防止の指針を参考にしつつ、事実確認は第三者を交えて慎重に行うことが望ましい対応です。

Q. リモートワーク中の部下同士のトラブルはどう対応すればよいですか？

A. リモート環境では、チャットの短い文面が冷たく受け取られる、相手の状況が見えず不満がたまるなど、対面とは異なる原因でトラブルが起きやすくなります。仲裁の基本的な手順は同じですが、個別面談はビデオ通話で表情が見える形で行い、テキストだけで済ませないことが大切です。あわせて、連絡手段や返信の目安などチームのルールを明確にすると再発防止につながります。

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参考・引用

• 「令和６年度個別労働紛争解決制度の施行状況」を公表します｜厚生労働省
• 厚生労働省 令和6年労働安全衛生調査（実態調査）【個人調査】仕事や職業生活における不安やストレスに関する事項
• みんばこ導入事例（お問い合わせ）

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「面談や待遇改善に取り組んでいるのに、離職が止まらない」と感じていませんか。離職防止の取り組みは、他社の事例をそのまま真似ても成果につながるとは限りません。鍵になるのは、社員が本当は何に違和感を抱いているのかを把握することです。本記事では公的データと実際の取り組み事例をもとに、離職防止施策の選び方と進め方を解説します。

公的データから見る離職の現状

厚生労働省の「令和6年雇用動向調査結果の概況」では、入職率・離職率がいずれも前年より低下し、入職超過率は縮小したことが公表されています。

離職率が下がったと聞くと安心しがちですが、入職者も同時に減っているという点は見逃せません。

採用によって人員を補うことが以前より難しくなっている状況だと読み取ることもできます。

人を採りにくい環境では、一人の離職が現場に与える影響が大きくなります。

欠員の穴埋めで残った社員の負荷が増え、その負担が新たな離職を招くという悪循環も起こりがちです。

だからこそ、採用強化と並行して「いまいる社員にどう定着してもらうか」を考える離職防止の取り組みが、これまで以上に重要になっています。

若手社員の早期離職が続いている

厚生労働省が令和5年10月に公表した新規学卒就職者の離職状況では、令和2年3月卒業者の就職後3年以内の離職率が、大卒で32.3%、高卒で37.0%となっています。

新規大卒就職者の32.3%が就職後3年以内に離職しており、育成にかけた時間とコストを回収する前に人材が流出してしまう企業は少なくありません。

若手の早期離職が厄介なのは、本人が辞める理由を周囲に明かさないまま去っていくケースが多い点です。

入社して間もない社員は、職場で疑問や不安を口にしてよいのか判断がつかず、ひとりで抱え込みがちです。

その結果、会社が異変に気づいたときにはすでに転職先が決まっていた、という事態が起こりやすくなります。

早期離職を防ぐには、入社直後の研修や面談だけで終わらせず、日々の業務の中で生まれる違和感が小さいうちに拾い上げる仕組みが求められます。

不安が「辞める」という決断に変わる前に会社が気づければ、説明や配置の見直しなど、打てる手は数多く残されています。

対応の遅れこそが離職を確定させる要因になるのです。

2025年11月23日 【離職防止】従業員が辞めてしまう原因とは？本音を知って離職予防に役立てよう

退職面談では本音が語られにくい

多くの企業が退職面談で理由を確認していますが、そこで語られる内容が本音とは限りません。

辞めることが決まった社員にとって、会社への不満を正直に伝えるメリットはほとんどなく、円満に退職したいという心理が働きます。

そのため「キャリアアップのため」「家庭の事情」といった、角の立たない無難な理由が選ばれやすくなります。

よくあるのが、表向きは前向きな理由で退職したものの、実際には上司との関係や評価への不満が決定打だったというケースです。

こうした本音が記録に残らないと、会社は誤った前提のまま施策を打ち続けることになります。

離職理由のデータを集めているのに改善が進まない場合は、情報の正確さ自体を疑う必要があります。

会社の認識と社員の課題感にはズレが生じやすい

経営層や人事が想定する離職要因と、現場の社員が実際に感じている課題は、必ずしも一致しません。

給与や制度に原因があると考えて待遇改善に踏み切ったものの、離職が思うように減らなかったという話は珍しくありません。

社員が辞めたくなる理由は、日々の業務の進め方や情報共有のされ方など、数字に表れにくいところに潜んでいることも多いのです。

みんばこにご相談いただく企業の中にも、「言っても変わらない」という雰囲気が社内にあると話す企業があります。

こうした小さな不信感は一つひとつは些細でも、積み重なると「この会社にいても仕方がない」という判断につながります。

ズレを埋めるには、まず社員の声を正確に把握することが出発点です。

2025年11月23日 部下の不満を解消するための方法５選

労働時間や休暇など働く環境を整える取り組み

労働政策研究・研修機構（JILPT）のビジネス・レーバー・トレンドでは、若年正社員の定着のために「労働時間の短縮・有給休暇の積極的な取得奨励」を実施している事業所が大幅に増加したと紹介されています。

長時間労働や休みの取りにくさは、心身の疲弊を通じて離職に直結しやすいため、多くの企業がまず着手する領域だと言えます。

ただし、制度を整えるだけでは十分ではありません。

休暇制度があっても、上司や職場の雰囲気が取得しにくい空気をつくっていれば、社員にとっては存在しないのと同じです。

制度面の取り組みは、実際に使われているか、使いにくさを感じている社員がいないかを継続的に確認してはじめて、離職防止の効果を発揮します。

1on1やメンター制度で関係性をつくる取り組み

上司との定期的な1on1や、先輩社員がフォローするメンター制度も代表的な離職防止策です。

業務の悩みを早めに共有できる関係があれば、小さなつまずきが離職の決断にまで発展するのを防ぎやすくなります。

特に入社直後の社員にとっては、気軽に質問できる相手がいるかどうかが、職場への安心感や定着意欲を大きく左右します。

一方で、1on1の相手が評価者である上司の場合、部下は評価への影響を気にして本音を控えることがあります。

たとえば、面談の場では「特に問題ありません」と答えていた社員が、ある日突然退職を申し出るという状況がよく見られます。

対面の取り組みには限界があることを理解し、上司以外に気持ちを伝えられる別の経路も用意しておくことが大切です。

社員の声を継続的に拾う仕組みをつくる取り組み

従業員サーベイやエンゲージメント調査、匿名の意見箱など、社員の声を定期的・継続的に集める取り組みも広がっています。

対面では言いづらい内容でも、立場が守られる形であれば伝えやすくなるため、面談だけでは見えなかった課題が浮かび上がることがあります。

現場の小さな違和感を早期に把握できる点が、この取り組みの大きな利点です。

ただし、声を集めっぱなしにすると逆効果になります。

意見を出しても何の反応もなければ、社員は「言っても無駄だ」と学習し、かえって会社への不信感を深めてしまいます。

声を拾う仕組みは、受け取った内容への回答や改善の報告とセットで運用することが前提です。

集める仕組みと応える仕組みの両方を設計しておく必要があります。

2025年11月23日 「従業員エンゲージメント」とは？従業員満足度との違い具体的な施策について

2026年10月11日 退職代行を使われる会社の特徴と今すぐできる対策

導入前の課題：ケア面談でも本音が聞けなかった

みんばこ導入企業（人材紹介事業・プラットフォーム事業・ウェブサービス事業、500〜1,000名規模）の事例です。

この企業では組織の拡大に伴い、すべての採用者と密な関係を保つことが難しくなっていました。

ケア面談など意見を言える場を設けても離職率への効果は薄く、新卒・中途の社員は上司に疑問や懸念を口に出せない状態だったといいます。

離職面談でも本音はほとんど聞けず、何が原因で人が辞めているのかを正確につかめていませんでした。

そうした中で、どれだけ傷つくことを言われたとしても社員のホンネが聞きたいという思いから、新卒・中途入社社員向けのケア窓口として匿名で相談できる仕組みを導入しています（出典：みんばこ導入事例）。

導入後の変化：会社の想定とは違う課題が見えた

導入後に明らかになったのは、会社が認識していた課題とはまったく違うところに社員の課題感があったという事実でした。

人事・採用チームの部長は「みんばこを導入して驚いたのは、今まで私達が認識していた課題はどうでもよくて、ぜんぜん違うところに課題感を持っていたということです。

」と振り返っています。

さらに、離職を決めるまでの要因や違和感を、気づいたタイミングで相談してもらえるようになりました。

同部長は「特に”勘違い離職”と言われる上層部はそう思っていないのに、勝手に一部分を切り取って解釈したり同期と話して納得したりして離職になってしまうというパターンが防げていることには非常に手応えを感じています。

」と語っています。

ホンネを軸にすることで、独りよがりの離職対策やケア施策が不要になったといいます。

事例から学べる3つのポイント

まず学べるのは、施策を考える前に本音を把握することの重要性です。

会社の思い込みに基づいた施策は、どれほど手厚くても社員の課題に届かなければ効果を発揮しません。

課題の所在が正しく分かれば、効果の薄い施策に費やしていた労力を、本当に必要な対応へ振り向けられるようになります。

結果として、取り組み全体の効率も高まります。

次に、「勘違い離職」のように誤解や情報不足が原因の離職は、早い段階で相談を受けられれば防げる可能性があるという点です。

上層部の意図が一部だけ切り取られて伝わっているだけなら、説明の機会をつくることで解消できます。

離職の決断が固まる前に違和感を拾えるかどうかが、こうした離職を防ぐ分かれ目になります。

三つ目は、匿名性が心理的安全性を補う手段になり得るという点です。

同部長は「匿名に対する不信感や不安はありましたが、こういった手法を使って心理的安全性を確保することも重要なんだと実感しています。

」と述べています。

対面での関係づくりと匿名の経路を併用することで、本音が届く範囲を広げられます。

2025年11月23日 心理的安全性のよくある勘違い｜ぬるま湯との違いと高い職場の条件

こうした課題に組織として取り組むには、従業員が匿名で声を上げられる仕組みづくりも有効です。みんばこのようなクラウド目安箱ツールを活用することで、現場のリアルな声を早期にキャッチし、問題が深刻化する前に対処できます。

現状把握から始めて施策を選ぶ

他社の取り組み事例は参考になりますが、自社に同じ課題があるとは限りません。

まずは部署別・入社年次別の離職状況を整理し、どこで、どのタイミングで離職が起きているのかを把握することが出発点です。

そのうえで、社員の声から離職につながりそうな要因を探り、優先度の高い課題に絞って施策を選ぶと、限られたリソースを有効に使えます。

施策を実行したら、一定期間後に効果を振り返ります。

離職率のような結果指標は変化が表れるまで時間がかかるため、寄せられる声の内容や相談件数の変化など、途中経過を確認できる指標もあわせて見ておくと判断しやすくなります。

効果が見えない施策は見直し、うまくいった施策は他部署にも展開していくことで、取り組みの精度が高まっていきます。

集めた声への応答と管理職の関わり方

社員の声を集める仕組みを導入しても、管理職がその声を「自分への批判」と受け止めてしまうと、改善は進みません。

寄せられた意見は個人攻撃ではなく、組織をよくするための情報として扱う姿勢が求められます。

人事が管理職と一緒に声を読み解き、対応方針を考える体制を整えておくと、現場の抵抗感も和らぎ、改善に向けた動きが生まれやすくなります。

また、すぐに対応できない意見であっても、「検討している」「この理由で今は難しい」と経緯を伝えることが大切です。

改善要望に対して何の説明もないまま時間が過ぎると、社員の間で「結局何も変わらない」という空気が広がっていく状況がよく見られます。

小さくても応答を続けることが、声を上げやすい風土づくりと離職防止につながります。

2025年11月23日 社内コミュニケーションを活性化させる方法を事例とともに解説！

匿名で声を集める仕組みをツールで整える場合の選び方は、社内目安箱ツール比較5選で詳しく紹介しています。

2026年7月19日 社内目安箱ツール比較5選｜匿名投稿・双方向機能で選ぶ

みんばこは社員の普段は言えないホンネを匿名で届けるクラウド目安箱サービスです。

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• スマートフォン・PCどこからでもアクセス可能。導入もかんたんです。

Q. 離職防止の取り組みは何から始めればよいですか？

A. まずは自社の離職の実態を把握することから始めるのがおすすめです。部署別・年次別・職種別に離職の状況を整理し、どこに偏りがあるかを確認します。あわせて、在籍している社員が日頃どのような不満や違和感を抱いているかを聞き取ります。他社の取り組み事例をいきなり導入するよりも、自社の課題を特定してから施策を選んだほうが、限られた予算と時間を有効に使えます。

Q. 退職面談で本音を聞き出すにはどうすればよいですか？

A. 退職が決まった段階では、円満に辞めたいという心理から本音が出にくいのが一般的です。面談者を直属の上司以外にする、評価や今後の関係に影響しないことを明確に伝えるといった工夫は有効ですが、それでも限界はあります。退職面談だけに頼らず、在籍中から匿名で意見を伝えられる経路を用意しておくと、離職の兆しとなる違和感を早い段階でつかみやすくなります。

Q. 若手社員の早期離職を防ぐために効果的な取り組みはありますか？

A. 入社後のオンボーディングやメンター制度で、気軽に相談できる相手を用意することが基本です。加えて、入社前に聞いていた話と実態とのギャップや、上層部の方針が正しく伝わっていないことによる誤解が離職につながる場合もあります。疑問や不安を小さいうちに口にできる仕組みを用意し、出てきた声に対して丁寧に説明する機会をつくることが、早期離職の抑止につながります。

Q. 匿名で意見を集めると、誹謗中傷ばかりにならないか心配です。

A. 匿名の仕組みに対しては、そうした不安を持つ方が少なくありません。一般的には、利用目的やルールを明示し、寄せられた声に誠実に応答していくことで、建設的な意見が集まりやすくなると言われています。感情的な表現が含まれる意見であっても、その背景にある課題に目を向けると改善のヒントが得られることもあります。運用ルールを事前に定め、社員に周知しておくことが大切です。

Q. 離職防止の取り組みの効果はどう測ればよいですか？

A. 最終的な指標は離職率や定着率ですが、これらは変化が表れるまでに時間がかかります。そのため、エンゲージメント調査のスコア、相談や意見の件数とその内容の変化、有給休暇の取得率など、途中経過を確認できる指標も組み合わせて見るのがおすすめです。施策ごとに何をもって成功とするかを事前に決めておくと、振り返りや見直しの判断がしやすくなります。

Q. 待遇改善をしても離職が減らないのはなぜですか？

A. 給与や福利厚生は重要な要素ですが、離職の理由がそれ以外のところにある場合、待遇改善だけでは効果が限られます。上司との関係、評価への納得感、業務の進め方、情報共有のされ方など、日々の職場環境に起因する不満は数字に表れにくく、会社側が見落としがちです。施策の前に社員の本音を把握し、実際の課題に合った対策を講じることが、遠回りに見えて確実な方法です。

離職防止の第一歩は、社員が本当は何に悩んでいるのかを知ることです。対面では届きにくい声を拾う手段として、匿名の仕組みも選択肢に加えてみてはいかがでしょうか。

社員のホンネを離職防止に活かせるのが「みんばこ」です

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導入事例の資料をダウンロード

参考・引用

• 令和6年雇用動向調査結果の概況（厚生労働省）
• 新規学卒就職者の離職状況（令和2年3月卒業者）を公表します（厚生労働省 令和5年10月20日）
• 若年正社員の定着のために、「労働時間の短縮・有給休暇の積極的な取得奨励」を実施している事業所が大幅に増加（労働政策研究・研修機構 ビジネス・レーバー・トレンド 2024年11月号）
• みんばこ導入事例（お問い合わせ）

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「ハラスメント防止の研修も窓口も整えたのに、相談が一向に上がってこない」「他社はどのように取り組んでいるのか知りたい」と感じていませんか。ハラスメント対策は法令で義務化が進む一方、形だけの対策では被害の芽を見逃してしまいます。本記事では、公的な資料や実際の導入事例をもとに、取り組みを機能させるためのポイントを解説します。

調査データから見える職場のハラスメントの現状

厚生労働省が公表した令和5年度「職場のハラスメントに関する実態調査」の報告書では、過去3年間の相談件数の推移として、セクシュアルハラスメントのみ「減少している」が最も多く、カスタマーハラスメント（顧客等からの著しい迷惑行為）のみ「増加している」が「減少している」を上回り、それ以外のハラスメントは「件数は変わらない」が最も多いという結果が示されています。

対策が進んだ領域がある一方で、新たな課題が広がっている状況がうかがえます。

また同調査では、今後必要な対策として36.5%の企業が「ハラスメント（ハラスメントの行為者）に対する規制」を挙げています。

企業側も、研修や周知といった従来型の取り組みだけでは限界があると感じていることの表れといえます。

行為そのものを抑止し、発生時に適切に対処できる体制づくりが、いま多くの組織で求められているのです。

相談件数が横ばいであることは、必ずしも被害が少ないことを意味しません。

声を上げられないまま我慢している従業員がいれば、その分は件数に表れないからです。

表面上の数字だけで安心してしまうと、問題が深刻化してから発覚するおそれがあります。

数字の裏にある「見えない被害」をどう拾い上げるかが問われています。

パワハラ防止措置は義務、カスハラ対策も義務化へ

改正労働施策総合推進法（いわゆるパワハラ防止法）により、パワーハラスメントの防止措置は2022年4月から中小企業を含むすべての事業主に義務付けられています。

方針の明確化と周知、相談体制の整備、事後の迅速かつ適切な対応などが求められ、取り組みが不十分な場合は行政指導の対象にもなり得ます。

さらに、カスタマーハラスメントについても、2026年10月から事業主に雇用管理上の措置を講じることが義務化されます。

顧客や取引先からの著しい迷惑行為から従業員を守る体制づくりが、業種を問わず必要になります。

社内のハラスメントだけでなく、社外からの被害も視野に入れた対策が欠かせません。

法令対応はあくまで最低限のラインです。

規程を整えて窓口を設置しても、従業員が「相談しても無駄だ」と感じていれば、制度は書類上だけのものになってしまいます。

義務を果たすことと、実際にハラスメントを防げる組織になることは別物だと捉え、運用面まで含めて取り組みを設計することが重要です。

2025年11月23日 それパワハラです。パワハラの基準と対処法

トップが方針を明確に示し、全社に周知する

ハラスメント防止の出発点は、経営トップが「ハラスメントは許さない」という方針を明確に示すことです。

人事部門だけが旗を振っていても、現場では「また人事が何か言っている」と受け流されがちです。

トップ自身の言葉で発信されることで、組織全体の優先課題であることが伝わり、管理職の意識も変わりやすくなります。

方針は就業規則や社内規程に明記し、行為者への処分の考え方も併せて示しておくことが大切です。

何がどのような処分につながるのかが曖昧なままだと、抑止力は働きません。

前述の調査で多くの企業が行為者への規制を必要と考えていることからも、ルールの明確化は取り組みの土台といえます。

研修で「どこからがハラスメントか」の認識をそろえる

ハラスメントが起きる背景には、行為者本人に自覚がないケースが少なくありません。

よくあるのが、指導のつもりで強い言葉を使い続けていた管理職が、部下から訴えられて初めて問題に気づくケースです。

こうしたすれ違いを防ぐには、どこからがハラスメントにあたるのかという認識を組織全体でそろえる必要があります。

研修は一度きりで終わらせず、管理職向けと一般社員向けに分けて定期的に実施するのが効果的です。

管理職には指導とパワハラの境界や相談を受けたときの対応を、一般社員には被害を受けた・見かけたときの行動を中心に伝えると、それぞれの立場で実践しやすくなります。

教材は自社で一から作る必要はなく、公的な資料も活用できます。

相談窓口を「実際に使われる窓口」にする

多くの企業が相談窓口を設けていますが、「設置したものの相談がほとんど来ない」という悩みはよく聞かれます。

原因として多いのが、相談したことが周囲に知られるのではないか、評価に響くのではないかという不安です。

窓口の存在を知っていても、使うハードルが高ければ声は届きません。

窓口を機能させるには、匿名で相談できる経路を用意する、社内と社外の窓口を併設する、プライバシー保護と不利益取扱いの禁止を明文化するといった工夫が有効です。

相談者が安心して声を上げられる設計にすることで、深刻化する前の小さな兆候をつかみやすくなり、早期の対応にもつなげられます。

ハラスメント相談窓口について、もっと気軽に相談できる窓口にしたいというご要望は、みんばこにご相談いただく企業からも多く寄せられます。

相談のハードルを下げることは、ハラスメント防止の取り組み全体の実効性を左右する重要な要素といえます。

2025年11月23日 内部通報制度とは？ 制度の詳細や内部通報制度を外部システムに委託するメリット

「相談しても変わらない」という諦めが広がっている

過去に相談した人が不利益を受けた、あるいは相談後に何の変化もなかったという経験が社内で共有されると、「相談しても変わらない」という諦めが広がります。

一度この空気ができると、新たな被害が起きても誰も声を上げなくなり、窓口は存在していても機能しない状態に陥ってしまいます。

この悪循環を断ち切るには、相談を受けた後の対応プロセスを明確にし、可能な範囲で結果をフィードバックすることが重要です。

個別の内容は守秘しつつも、「相談を受けて職場環境の改善を行った」といった形で取り組みを可視化すると、声を上げることに意味があると従業員が実感しやすくなります。

周囲が「自分には関係ない」と傍観してしまう

ハラスメントは当事者同士だけの問題ではありません。

周囲の同僚が気づいていながら見て見ぬふりをすることで、行為がエスカレートしていくケースは少なくないと言われています。

傍観の背景には、「自分が言う立場ではない」「伝える手段がない」という思いが隠れていることが多いものです。

傍観者を減らすには、ハラスメントを見かけた第三者も相談・報告できることを明示し、その経路を用意する必要があります。

被害者本人は声を上げにくくても、周囲からの報告があれば早期に事実を把握できます。

従業員一人ひとりが職場の当事者として関われる仕組みが、防止の取り組みを支える土台になります。

2025年11月23日 心理的安全性のよくある勘違い｜ぬるま湯との違いと高い職場の条件

導入前の課題：「悪い意味での第三者視点」

この企業では、社内の問題が外部に流出した経験をきっかけに、社内体制の整備を進めていました。

根本的な原因として捉えたのが、自分の行為が会社にどう影響するかの認識が薄い「悪い意味での第三者視点」と、問題を見ても伝える義務も手段もなく、自分には関係ないとする雰囲気でした。

これは前のセクションで触れた傍観の構造そのものです。

問題に気づいた人がいても、伝える手段がなければ声は組織に届きません。

そこで、従業員が問題を伝えやすい経路を整え、良い意味での相互監視体制を構築し、正当に勝てる組織づくりを目指して、匿名で声を集める仕組みを導入しました。

導入後の変化：連絡件数の増加と事実確認の効率化

導入から日は浅いものの、良い傾向が表れています。

電話やメールよりも投稿のハードルが下がり、窓口への連絡は大きく増えました。

担当の法務コンプライアンス 管理職は「今までは窓口への連絡も月に一件あるかないかでしたが、今では数件〜十数件連絡が来る月もあります。

」と話しています。

また、匿名のままチャットができ、ファイル添付が容易なため、事実確認に必要な証拠や信憑性を当事者や周囲が補強でき、業務の効率化にもつながっています。

同管理職は「一番良かったのが匿名のままチャットできることと、ファイル添付が容易なことです。

」と評価しており、社内では良い意味での相互監視体制への期待も生まれています。

こうした課題に組織として取り組むには、従業員が匿名で声を上げられる仕組みづくりも有効です。みんばこのようなクラウド目安箱ツールを活用することで、現場のリアルな声を早期にキャッチし、問題が深刻化する前に対処できます。

公的なポータルサイトの事例や資料を活用する

厚生労働省が運営するハラスメント対策の総合ポータルサイト「あかるい職場応援団」では、人事担当者向けの情報や研修用資料のダウンロード、対策研修の案内などが提供されています。

自社で一から教材や規程を作るのが難しい場合でも、こうした公的な資料を土台にすれば取り組みを始めやすくなります。

同サイトでは、カスタマーハラスメント防止対策の企業事例も紹介されています。

他社がどのような体制やルールで対応しているのかを知ることは、自社の取り組みを考えるうえで大きなヒントになります。

ただし、業種や規模によって適した方法は異なるため、そのまま取り入れるのではなく自社の実情に合わせて調整することが大切です。

現場の声を定期的に集め、取り組みを改善し続ける

ハラスメント防止の取り組みは、一度整えたら終わりではありません。

組織の変化や人の入れ替わりによって、新たなリスクは生まれ続けます。

たとえば、異動や組織再編の直後には、新しい上司との関係に悩みを抱えながらも誰にも言えずにいるという状況がよく見られます。

定期的に現場の実態を把握する仕組みが必要です。

実態把握には、匿名アンケートや常設の匿名窓口を組み合わせる方法が有効です。

前述の事例のように、伝える手段を整えるだけで、それまで埋もれていた声が届くようになることがあります。

集まった声をもとに研修内容や窓口の運用を見直すサイクルを回すことで、取り組みは形骸化せず、実効性を保ち続けられます。

声を集めた後は、対応の優先順位をつけて着実に動くことが信頼につながります。

すべてにすぐ対応できなくても、受け止めたことを伝え、改善の進捗を共有するだけで従業員の受け止め方は変わります。

小さな改善の積み重ねが「この会社は声を聞いてくれる」という安心感を生み、ハラスメントが起きにくい職場をつくっていきます。

2025年11月23日 【無料】社内アンケートツール5選！選択基準も紹介！

匿名で声を集める仕組みをツールで整える場合の選び方は、社内目安箱ツール比較5選で詳しく紹介しています。

2026年7月19日 社内目安箱ツール比較5選｜匿名投稿・双方向機能で選ぶ

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Q. ハラスメント防止の取り組みは中小企業でも義務ですか？

A. はい。パワーハラスメントの防止措置は、2022年4月から中小企業も含めたすべての事業主に義務付けられています。方針の明確化と周知・啓発、相談体制の整備、事後の迅速かつ適切な対応などが求められます。また、2026年10月からはカスタマーハラスメント対策も事業主の義務となるため、規模にかかわらず早めに準備を進めておくことが重要です。

Q. ハラスメント研修はどのくらいの頻度で行えばよいですか？

A. 法令で頻度が定められているわけではありませんが、一度きりでは知識が定着しにくく、新入社員や中途入社者、新任管理職にも届きません。年に1回程度の全社研修に加え、入社時や管理職への昇格時に実施するなど、タイミングを決めて継続することが望ましいといえます。厚生労働省の「あかるい職場応援団」の資料を活用すると、準備の負担を抑えられます。

Q. 相談窓口を設置しても相談が来ません。どうすればよいですか？

A. 相談が来ない理由として多いのは、相談内容が周囲に知られる不安や、相談しても変わらないという諦めです。匿名で相談できる経路を設ける、社外窓口を併設する、プライバシー保護と不利益取扱いの禁止を明示するといった対策が有効です。加えて、相談後の対応プロセスを公開し、改善の事実を可視化すると、窓口への信頼が高まりやすくなります。

Q. 匿名の相談だと事実確認が難しいのではないですか？

A. 匿名の相談は、相談者を特定できないため追加の聞き取りが難しいという課題があります。ただし、匿名のままやり取りができる仕組みや、証拠となるファイルを添付できる仕組みを使えば、相談者を守りながら事実確認を進められます。匿名だから対応できないと考えるのではなく、匿名でも確認を進められる経路を用意しておくことが重要です。

Q. ハラスメントを目撃した社員にはどう行動してもらえばよいですか？

A. 目撃した社員には、被害者に声をかける、その場で話題を変えて行為を止める、相談窓口に報告するといった行動を、研修などで具体的に伝えておくことが有効です。また、第三者からの報告も受け付けていることを明示し、報告者が不利益を受けない仕組みを整える必要があります。周囲が動ける職場では、ハラスメントの早期発見につながります。

Q. カスタマーハラスメント対策は何から始めればよいですか？

A. まずは自社のどのような顧客対応の場面で被害が起きやすいかを把握し、カスハラに対する基本方針を定めて社内外に示すことから始めるのが現実的です。そのうえで、対応マニュアルの整備、従業員向けの相談体制づくり、被害を受けた従業員のケアなどを進めます。厚生労働省のポータルサイトに掲載されている企業事例も参考になります。

ハラスメント防止の取り組みを実効性あるものにするには、従業員が安心して声を上げられる仕組みづくりが鍵になります。まずは自社の窓口が本当に使われているかを見直すところから始めてみてはいかがでしょうか。

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参考・引用

• 職場のハラスメントに関する実態調査報告書（令和5年度）｜厚生労働省
• 人事担当の方 – あかるい職場応援団 – 厚生労働省
• 資料ダウンロード – あかるい職場応援団 – 厚生労働省
• ハラスメント対策研修 – あかるい職場応援団 – 厚生労働省
• カスタマーハラスメント防止対策企業事例 – あかるい職場応援団 – 厚生労働省
• カスハラとは？法改正により義務化されるカスハラ対策の内容やカスハラ加害者とならないためのポイントをご紹介｜政府広報オンライン
• 2026年10月カスハラ対策が義務化！企業が講ずべき措置を指針を踏まえて解説 – BUSINESS LAWYERS
• みんばこ BP 導入事例

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「心理的安全性を高めたいが、何から手をつければよいのか分からない」「研修を実施しても職場の空気が変わらない」と悩んでいませんか。本記事では、心理的安全性が低い職場で起きている悪循環を整理したうえで、実際の取り組み事例と、自社で無理なく始めるための実践ステップ、形骸化を防ぐ注意点を解説します。

「何を言っても大丈夫」と思えるチームの共有認識

心理的安全性は、ハーバード大学のエイミー・エドモンドソン教授が提唱した概念で、チームの中で質問や反対意見、失敗の報告をしても、恥をかかされたり罰せられたりしないと信じられる状態を指します。

重要なのは、個人の性格や度胸の問題ではなく、チーム全体で共有されている「空気」や認識だという点です。

この概念が広く知られるきっかけになったのが、Googleが社内のチームを対象に行った調査です。

成果を上げるチームに共通する要素を分析した結果、心理的安全性がチームの成果に欠かせない要素とされたことが紹介されています（出典：PLATWORKS「『心理的安全性』はなぜ生産性を高めるのか？」）。

意見が出やすいチームほど、問題の早期発見や改善が進みやすくなるためです。

ストレスやハラスメントの実態から見える必要性

厚生労働省の「令和5年労働安全衛生調査（実態調査）」では、現在の仕事や職業生活に関することで強い不安、悩み、ストレスとなっていると感じる事柄がある労働者の割合は82.7%でした（結果の概要・個人調査）。

多くの人が何らかの負荷を抱えながら働いており、その負荷を口に出せるかどうかが職場の健全さを左右します。

また、厚生労働省「職場のハラスメントに関する実態調査」（令和5年度）では、過去3年間にハラスメントの相談があった企業の割合は、パワーハラスメントが最も高くなっています（報告書）。

ハラスメントの多くは、早い段階で声が上がれば深刻化を防げます。

言い出せない職場ほど問題が水面下で大きくなるため、心理的安全性は予防の土台になります。

なお、令和6年の同調査では、メンタルヘルス対策に取り組んでいる事業所の割合は63.2%でした（結果の概要・事業所調査）。

多くの事業所が相談窓口やストレスチェックなどの対策を講じていますが、利用されなければ効果は限られます。

日常的に声を上げやすい環境があってこそ、制度は実際に機能します。

2025年11月23日 心理的安全性のよくある勘違い｜ぬるま湯との違いと高い職場の条件

同調圧力のもとで「傍観者」が得をする構造

よくあるのが、会議では誰も反対しないのに、終わった後の雑談やチャットで不満だけが聞こえてくるケースです。

違和感があっても、発言すれば「空気が読めない」と見られたり、言い出した人が担当を押し付けられたりする職場では、黙っている方が損をしません。

こうして傍観者でいることが得になる風土が根付いていきます。

この状態が続くと、問題は誰にも指摘されないまま放置され、組織は少しずつ判断の質を落としていきます。

表面上はもめごとのない穏やかな職場に見えるため、管理職が異変に気づきにくいのも厄介な点です。

発言しない理由を個人の意欲不足と捉えるのではなく、発言のコストが高すぎる構造に目を向ける必要があります。

本音が届かず、独りよがりの施策が続く

もう一つの問題は、経営や人事が把握している課題と、社員が実際に感じている課題がずれてしまうことです。

面談やアンケートを実施しても、評価や人間関係への影響を心配して当たり障りのない回答しか返ってこなければ、組織は誤った前提のまま施策を打ち続けることになり、時間とコストだけが失われていきます。

みんばこにご相談いただく企業の中にも、「言っても変わらない」という雰囲気が社内にあると話す企業があります。

本音を言わない社員が悪いのではなく、言える経路と、言った後に何が起きるかが見えていないことが原因です。

まずはこの前提を組織として認識することが出発点になります。

2025年11月23日 部下の不満を解消するための方法５選

事例1：「意見を言う行動」そのものを評価し、傍観者を減らした取り組み

みんばこ導入企業（ウェブサービス事業・システム企画・開発事業・システム運用・保守事業、300〜500名規模）の事例です。

この企業では、違和感や疑問を感じても流してしまう社員が増え、同調圧力のもとで傍観者でいることが得になる風土が根付きつつありました。

放置すれば中長期的に組織が弱くなると考え、意見を言う価値を示す第一歩として全社導入を決めました。

定着に向けては、社長の力も借りて全社で何度も告知し、投稿一つひとつに丁寧に答える姿勢を徹底しました。

経営企画部 部長 / 執行役員は「投稿にはひとつひとつ丁寧に答え、良いも悪いも意見をいうという行動自体を評価するという姿勢を貫いていることで、次第に投稿者も増え、みんばこ運営チームもできました。

」と振り返っています。

取り組みは道半ばとしながらも、信頼をベースに協働し、傍観者ではなく皆が主体となる素地ができてきたといいます。

特に若い世代で、恐る恐る投稿した意見が形になり喜ばれる経験が生まれています。

同氏の「匿名自体は好きではないですが、そういったきっかけを待っている人は一定数いるんだなというのが教訓です。

」という言葉は、きっかけの重要性を示しています。

事例2：新卒・中途社員の本音から「勘違い離職」を防いだ取り組み

みんばこ導入企業（人材紹介事業・プラットフォーム事業・ウェブサービス事業、500〜1,000名規模）の事例です。

組織の拡大に伴い、すべての採用者と密な関係を保つことが難しくなっていました。

ケア面談などで意見を言える場を作っても離職率への効果は薄く、新卒・中途の社員は上司に疑問や懸念を口に出せず、離職面談でも本音はほとんど聞けない状況でした。

新卒・中途社員のケア窓口として運用を始めたところ、会社が認識していた課題とはまったく違うところに社員の課題感があったことが分かりました。

人事・採用チーム 部長は「みんばこを導入して驚いたのは、今まで私達が認識していた課題はどうでもよくて、ぜんぜん違うところに課題感を持っていたということです。

」と語っています。

現在は、離職を決めるまでの要因や違和感を、気づいたタイミングで相談してもらえるようになりました。

上層部の意図を一部だけ切り取って誤解したり、同期と話して納得したりして辞めてしまう「勘違い離職」を防げている手応えがあるといいます。

同部長は、匿名への不信感はあったものの、心理的安全性を確保する手段として重要だと実感していると述べています。

2025年11月23日 【離職防止】従業員が辞めてしまう原因とは？本音を知って離職予防に役立てよう

ステップ1：現状を測り、課題を言語化する

取り組みの最初につまずきやすいのが、「なんとなく風通しが悪い」という感覚のまま施策を始めてしまうことです。

現状が分からなければ、何を改善すべきか、取り組みの効果が出たのかも判断できません。

心理的安全性の測定には、エドモンドソン教授が示した7つの質問を用いる方法が知られています（出典：go100「心理的安全性の測り方は？」）。

「チームの中でミスをすると非難されることが多い」「チームのメンバーに助けを求めることは難しい」といった設問に、匿名で回答してもらう形が一般的です。

記名式では本音が出にくいため、回答者が特定されない設計にすることが前提になります。

部署ごとの傾向を見ることで、どのチームから手を打つべきかの優先順位もつけやすくなります。

ステップ2：管理職の「最初の反応」を変える

心理的安全性を大きく左右するのは、部下が意見や失敗を口にした瞬間の上司の反応です。

悪い報告に不機嫌な態度をとったり、すぐに責任追及を始めたりすると、部下は「次からは黙っておこう」と学習します。

日本看護協会が公開しているセルフチェックでも、部下や年下から意見を言われるとイラっとするかといった項目が挙げられています（出典：日本看護協会）。

対策として有効なのは、まず「言ってくれてありがとう」と受け止める習慣を、管理職研修や1on1の場で徹底することです。

内容に同意できない場合でも、発言した行動そのものは肯定し、そのうえで論点を議論します。

事例1の企業が意見をいう行動自体を評価する姿勢を貫いたように、反応の一貫性が部下との信頼を積み上げていきます。

ステップ3：声が届く経路を複数用意し、必ず応答する

対面の会議や1on1だけでは、上司との関係そのものに悩みがある人や、発言に慣れていない若手の声は拾いきれません。

そこで、目安箱や匿名の投稿窓口など、立場を気にせず意見を出せる経路を併せて用意することが有効です。

経路が一つしかない職場では、その経路を使いにくい人の声が丸ごと抜け落ちてしまいます。

ただし、経路を用意しただけでは定着しません。

寄せられた声に対して、対応方針や対応できない理由を含めて必ず返答することが重要です。

応答が見えると「言えば届く」という実感が生まれ、次の投稿につながります。

反対に、意見が放置されると、仕組みを作る前よりも諦めが強まるおそれがある点に注意が必要です。

2026年9月20日 目安箱とは？意味・設置方法と形骸化させない運用のコツ【事例付き】

こうした課題に組織として取り組むには、従業員が匿名で声を上げられる仕組みづくりも有効です。みんばこのようなクラウド目安箱ツールを活用することで、現場のリアルな声を早期にキャッチし、問題が深刻化する前に対処できます。

心理的安全性と「ぬるま湯」を混同しない

心理的安全性を高めようとして、厳しい指摘を避けたり、目標や基準を緩めたりしてしまうケースがあります。

しかし、心理的安全性は「何でも許される状態」ではありません。

高い基準を保ちながら率直に意見を交わせる状態こそが目指す姿であり、なれ合いの職場とは区別して考える必要があります（出典：「職場における心理的安全性とは？作り方と『ぬるま湯』にしない対策」）。

対策としては、取り組みの目的を「言いやすくすること」ではなく「より良い判断や成果につなげること」と明確に共有することです。

意見を出しやすくなった後に、それを議論し、改善に結びつけるプロセスまで設計しておくと、心理的安全性が成果と結びついた状態を保ちやすくなり、社員も取り組みの意義を実感できます。

匿名の声を「犯人探し」に使わない

匿名の窓口を設けた際に最も避けるべきなのが、投稿内容から書いた人を推測し、特定しようとする動きです。

たとえ悪意がなくても、「あの意見は誰が書いたのか」という詮索が一度でも起きれば、社員はすぐに口を閉ざします。

匿名性への信頼は築くのに時間がかかる一方で、失うのは一瞬だという認識を経営層と管理職で共有しておく必要があります。

運用ルールとして、投稿者を探らないことを明文化し、社員にも公表しておくと安心感が高まります。

また、厳しい内容の投稿こそ感情的に反応せず、事実確認と改善策の検討に集中する姿勢が求められます。

事例で紹介した担当者も匿名への抵抗感を率直に語っていますが、それでも価値を見いだしたのは、匿名だからこそ届く声があると実感したためです。

2025年11月23日 社内コミュニケーションを活性化させる方法を事例とともに解説！

匿名で声を集める仕組みをツールで整える場合の選び方は、社内目安箱ツール比較5選で詳しく紹介しています。

2026年7月19日 社内目安箱ツール比較5選｜匿名投稿・双方向機能で選ぶ

みんばこは社員の普段は言えないホンネを匿名で届けるクラウド目安箱サービスです。

• 完全匿名で投稿・返信が可能。誰が書いたかは管理者にもわかりません。
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• スマートフォン・PCどこからでもアクセス可能。導入もかんたんです。

Q. 心理的安全性の高い職場とは、どのような状態ですか？

A. 質問や反対意見、失敗の報告をしても、恥をかかされたり不利益を受けたりしないとメンバーが感じられる状態です。対立がない職場や、厳しい指摘がない職場という意味ではありません。率直な意見交換を通じて、問題の早期発見や改善が進む状態を指します。個人の性格ではなく、チーム全体で共有された認識である点が大きな特徴です。

Q. 心理的安全性の取り組みは、何から始めればよいですか？

A. まずは現状を把握することから始めるのがおすすめです。エドモンドソン教授の7つの質問などを参考に匿名でアンケートを実施し、部署ごとの傾向を確認します。そのうえで、管理職が部下の意見や失敗報告をどう受け止めているかを見直し、声を届けられる経路と応答のルールを整えていくと、取り組みが具体的になります。

Q. 研修を実施しても職場の雰囲気が変わらないのはなぜですか？

A. 研修で知識を得ても、日々の場面での上司の反応や、意見を言った後の扱われ方が変わらなければ、社員の行動は変わりません。心理的安全性は「意見を言っても大丈夫だった」という経験の積み重ねで育つものです。研修とあわせて、寄せられた声に応答する仕組みや、発言そのものを評価する運用を組み合わせることが重要です。

Q. 匿名で意見を集めると、無責任な批判ばかりにならないか心配です。

A. 匿名にすると、厳しい意見が寄せられる場面は確かにあります。しかし、それは普段表に出ていなかった不満が可視化されたとも捉えられます。投稿の目的やルールを明示し、一つひとつに誠実に応答していくことで、建設的な意見が増えていくことが期待できます。事例の企業でも、きっかけを待っている人は一定数いたことが教訓として語られています。

Q. 心理的安全性を高めると、職場が甘くなりませんか？

A. 心理的安全性と、基準を緩めることは別物です。目標や品質の基準が高いまま、率直に意見を交わせる状態が理想とされています。基準を下げてなれ合いになると、いわゆる「ぬるま湯」の状態になりかねません。取り組みの目的を成果や判断の質の向上に置き、出された意見を議論と改善につなげるプロセスまで設計することが大切です。

Q. 管理職自身が心理的安全性を損なっていないか確認する方法はありますか？

A. セルフチェックを活用する方法があります。たとえば日本看護協会が公開している資料には、部下や年下から意見を言われるとイラっとするかといった確認項目が示されています。あわせて、部下が悪い報告をしてきたときの自分の第一声を振り返ることも有効です。匿名アンケートでチームの受け止め方を確認すると、自己評価とのずれにも気づけます。

心理的安全性は、声を上げても大丈夫だったという経験を一つずつ積み重ねることで育っていきます。まずは社員が安心して本音を届けられる経路を整えることから始めてみてはいかがでしょうか。

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導入事例の資料をダウンロード

参考・引用

• 「心理的安全性」はなぜ生産性を高めるのか？～Googleも認めた最強のチームを作る4因子～
• 令和5年 労働安全衛生調査（実態調査）結果の概要（個人調査）｜厚生労働省
• 職場のハラスメントに関する実態調査報告書（令和5年度）｜厚生労働省
• 令和6年 労働安全衛生調査（実態調査）結果の概要（事業所調査）｜厚生労働省
• 心理的安全性の測り方は？7つの質問や具体的な高め方を解説
• あなたの職場では「心理的安全性」は保たれていますか？（日本看護協会）
• 職場における心理的安全性とは？作り方と「ぬるま湯」にしない対策
• みんばこ 導入事例に関するお問い合わせ

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ある日突然、退職代行業者から連絡が届く。そんな経験に戸惑う管理職や人事担当者が増えています。退職代行を使われるのは、従業員個人だけの問題でしょうか。本記事では調査データをもとに、退職代行が使われる背景、連絡が来たときの適切な対応、そして「辞めたい」と直接言える組織をつくるための具体策を解説します。

離職者の約20人に1人が退職代行を利用している

パーソル総合研究所が2025年12月に発表した「離職の変化と退職代行に関する定量調査」によると、離職者のうち退職代行を利用した人は5.1％で、およそ20人に1人の割合にのぼります。

かつては「よほどの事情がある人が使うもの」と見られていた退職代行が、離職の選択肢のひとつとして定着しつつあることがうかがえます。

背景には離職そのものの多さもあります。

厚生労働省が公表している新規学卒就職者の離職状況では、大卒就職者の3年以内離職率が近年もおおむね3割台で推移しています。

離職が身近な出来事になるなかで、辞め方の選択肢として退職代行が広く知られるようになり、利用のハードルが下がっていると考えられます。

人事担当者にとって重要なのは、退職代行の利用を「特殊な従業員の問題」と片づけないことです。

一定の割合で利用者が出ている以上、自社でも起こりうる出来事として捉え、なぜ直接伝えず第三者を介する選択をしたのかを掘り下げることが、組織課題を見つける手がかりになります。

かつては「よほどの事情がある人が使うもの」と見られていた退職代行が、離職の選択肢のひとつとして定着しつつあることがうかがえます。

利用者は「無責任な人」とは限らない

退職代行の利用者に対して「責任感がない」「社会人としての常識がない」といった印象を持つ人もいるかもしれません。

しかし同調査を報じた記事では、利用者に「協調性が高く、責任感が強い」という特徴が見られたことが紹介されています。

周囲に迷惑をかけたくない気持ちが強い人ほど、直接切り出すことに大きな負担を感じている可能性があります。

このような人は、引き止めにあうことや上司を落胆させることへの罪悪感から、退職の意思を言い出せないまま限界を迎えがちです。

利用者を一方的に責めると、同じ状況にいる他の従業員の「言い出せなさ」はかえって強まります。

まずは言い出せない構造が社内にないかを点検する視点を持つことが、再発防止の第一歩です。

退職を切り出すと「何が起こるか」が見えない

ニッセイ基礎研究所のレポートでは、退職代行サービスの利用が広がる背景が考察されています。

そこから読み取れるのは、退職を伝えた後に何が起こるかが見えない職場ほど、本人が直接のやりとりを避けたくなるという構図です。

強い引き止めや叱責、退職日までの気まずさが想像されると、第三者に任せる選択が合理的に映ります。

たとえば、過去に退職を申し出た同僚が長時間の面談で翻意を迫られた職場では、「自分も同じ目にあうのでは」という不安が広がりやすくなります。

こうした前例は公式に語られなくても、社内の噂として共有されるものです。

退職手続きの流れや相談先を明文化し、誰に何を伝えればよいかを見える化しておくことが有効です。

そこから読み取れるのは、退職を伝えた後に何が起こるかが見えない職場ほど、本人が直接のやりとりを避けたくなるという構図です。

表向きの退職理由と本音にギャップがある

退職面談で聞かれる理由は「キャリアアップのため」「家庭の事情」など、角の立たないものになりがちです。

辞めていく立場から上司や会社への不満を正直に話しても得がないと考えるのは自然なことであり、本当の理由は語られないまま終わるケースが少なくありません。

その結果、組織は誤った前提で離職対策を続けてしまいます。

よくあるのが、会議では発言がないのに、後から不満だけが聞こえてくるケースです。

不満が表に出ない職場では小さな違和感が蓄積し、ある時点で退職という形で一気に表面化します。

ギャップを埋めるには、辞める段階ではなく在籍中から、立場を気にせず声を届けられる経路を用意しておく必要があります。

2025年11月23日 部下の不満を解消するための方法５選

まずは業者の種類と本人の意思を確認する

退職代行業者には、弁護士が運営するもの、労働組合が運営するもの、民間企業が運営するものがあります。

東京弁護士会は、弁護士資格を持たない業者が退職条件の交渉などを行うことは非弁行為にあたるおそれがあると注意を呼びかけています。

連絡を受けたら、まず運営主体と対応権限の範囲を確認することが大切です。

あわせて、退職の意思が本人のものであるかを確認します。

委任状の提示を求めたり、本人の署名入りの退職届を郵送してもらったりする方法が一般的です。

本人への直接連絡を強行すると、かえって関係がこじれる原因になります。

確認は業者を通じて書面で行い、記録を残しておくことが後のトラブル防止につながります。

東京弁護士会は、弁護士資格を持たない業者が退職条件の交渉などを行うことは非弁行為にあたるおそれがあると注意を呼びかけています。

引き止めず、手続きを淡々と進める

退職代行を使った従業員を引き止めようとしても、多くの場合は逆効果です。

直接話せない状況だからこそ第三者に依頼しているため、強い引き止めは本人の不安を裏づける結果になりかねません。

民法上、期間の定めのない雇用契約では、退職の申し入れから2週間で契約は終了するとされています。

必要なのは、貸与品の返却、離職票や源泉徴収票の送付、有給休暇の扱いといった事務手続きを、期日を決めて確実に進めることです。

チェックリストを用意しておけば担当者による対応のぶれも防げます。

手続きが一段落したら、なぜ直接言えなかったのかを部署単位で振り返る時間を設けることが重要です。

管理職が「言いにくさ」を取り除く関わり方

部下が退職や不満を言い出せない背景には、上司の反応への不安があります。

報告を聞いたときに表情を曇らせたり、すぐに反論したりする習慣があると、部下は「言っても無駄」「言うと損をする」と学習してしまいます。

管理職自身が、ネガティブな話ほど最後まで聞き、まず受け止める姿勢を示すことが出発点です。

具体的には、1on1で業務の進捗だけでなく「最近やりにくいことはないか」を定期的に尋ねる、キャリアの迷いを話しても評価に影響しないと明言する、といった関わりが有効です。

退職の相談を受けた際も、まず話してくれたことに感謝を伝えることで、職場に「話しても大丈夫」という空気が広がっていきます。

報告を聞いたときに表情を曇らせたり、すぐに反論したりする習慣があると、部下は「言っても無駄」「言うと損をする」と学習してしまいます。

匿名で違和感を拾う仕組みを整える

管理職の努力だけでは、すべての声を拾うことはできません。

上司そのものが悩みの原因である場合や、評価への影響を恐れる場合には、どれだけ関係が良好でも本音は出にくいものです。

そこで、立場を気にせず違和感を伝えられる匿名の窓口を、直接対話と並行して用意しておくことが有効です。

ただし、匿名の窓口は設置するだけでは機能しません。

投稿者が特定されない仕組みであること、寄せられた声に会社がどう対応したかをフィードバックすることの2点が欠かせません。

声が改善につながる実感が生まれると、従業員は退職を決める前の段階で違和感を共有してくれるようになります。

2025年11月23日 心理的安全性のよくある勘違い｜ぬるま湯との違いと高い職場の条件

こうした課題に組織として取り組むには、従業員が匿名で声を上げられる仕組みづくりも有効です。みんばこのようなクラウド目安箱ツールを活用することで、現場のリアルな声を早期にキャッチし、問題が深刻化する前に対処できます。

会社の認識と社員の課題感はまったく違っていた

みんばこ導入企業（人材紹介事業・プラットフォーム事業・ウェブサービス事業、500〜1,000名規模）の事例です。

組織の拡大に伴い、すべての採用者と密な関係を保つことが難しくなっていました。

ケア面談など意見を言える場を設けても離職率への効果は薄く、新卒・中途の社員は上司に疑問や懸念を口に出せず、離職面談でも本音はほとんど聞けなかったといいます。

同社は「どれだけ傷つくことを言われたとしてもホンネが聞きたかった」という思いから、新卒・中途入社社員用のケア窓口としてみんばこを活用しました。

人事・採用チーム部長は「みんばこを導入して驚いたのは、今まで私達が認識していた課題はどうでもよくて、ぜんぜん違うところに課題感を持っていたということです。

」と振り返っています。

組織の拡大に伴い、すべての採用者と密な関係を保つことが難しくなっていました。

違和感を早期に共有でき「勘違い離職」を防げた

導入後は、離職を決めるまでの要因や違和感を、気づいたタイミングで相談してもらえるようになりました。

同部長は「特に”勘違い離職”と言われる上層部はそう思っていないのに、勝手に一部分を切り取って解釈したり同期と話して納得したりして離職になってしまうというパターンが防げていることには非常に手応えを感じています。

」と語っています。

本音を軸にすることで、独りよがりの離職対策やケア施策が不要になった点も大きな変化です。

同部長は「匿名に対する不信感や不安はありましたが、こういった手法を使って心理的安全性を確保することも重要なんだと実感しています。

」とコメントしています。

退職代行を使われる前に違和感を拾ううえで、示唆に富む事例です。

2026年9月20日 目安箱とは？意味・設置方法と形骸化させない運用のコツ【事例付き】

みんばこは社員の普段は言えないホンネを匿名で届けるクラウド目安箱サービスです。

• 完全匿名で投稿・返信が可能。誰が書いたかは管理者にもわかりません。
• 投稿後も双方向チャットで匿名のまま継続的にやり取りできます。
• スマートフォン・PCどこからでもアクセス可能。導入もかんたんです。

Q. 退職代行を使われた場合、会社は退職を拒否できますか？

A. 原則として拒否はできません。民法では、期間の定めのない雇用契約の場合、労働者が退職を申し入れてから2週間が経過すると契約は終了するとされています。就業規則で「1か月前までに申し出ること」と定めている場合でも、本人の退職の意思そのものを会社が拒むことは困難です。期間の定めのある契約の場合は扱いが異なるため、判断に迷うときは社会保険労務士や弁護士に相談すると安心です。

Q. 退職代行業者から有給休暇や退職日について交渉されたら応じるべきですか？

A. まずは業者の運営主体を確認することが大切です。東京弁護士会は、弁護士資格を持たない業者が報酬を得て退職条件の交渉を行うことは非弁行為にあたるおそれがあると注意喚起しています。民間企業が運営する業者の場合は本人の意思を伝える役割にとどまるため、条件面の調整は本人と書面でやりとりするのが無難です。弁護士が代理人の場合は、自社も専門家を交えて対応を検討すると安心です。

Q. 退職代行を使った従業員に損害賠償を請求することはできますか？

A. 退職代行を利用したこと自体を理由に損害賠償を請求するのは、一般的に難しいと考えられています。退職は労働者の権利であり、会社側が具体的な損害とその因果関係を立証する必要があるためです。引き継ぎがないことで業務に影響が出る場合も、請求を検討するより、業務を属人化させない体制づくりや引き継ぎ資料の整備に力を注ぐほうが現実的です。個別の判断は専門家に確認してください。

Q. 退職代行が使われた部署の上司には、どのように対応すべきですか？

A. まずは上司を一方的に責めないことが大切です。退職代行が使われた背景には、上司個人の対応だけでなく、業務量や評価制度、職場の雰囲気など複数の要因が絡んでいることが多いためです。上司自身も動揺や自責の念を抱えている可能性があります。人事が同席して事実関係を整理し、部署として何を変えられるかを一緒に考える場を設けると、再発防止につながりやすくなります。

Q. 退職代行が使われた後、残ったメンバーにはどう対応すべきですか？

A. 急な退職で業務負担が増えたり、「自分たちの職場に問題があるのでは」と不安を感じたりするメンバーもいます。退職者の個人的な事情を詮索したり批判したりせず、業務の再配分を速やかに決めて負担の偏りを防ぐことが先決です。そのうえで、職場で困っていることを匿名で聞くアンケートなどを実施すると、連鎖的な離職を防ぐ手がかりが得られます。

Q. 匿名の意見箱を設置しても声が集まらない場合はどうすればよいですか？

A. 声が集まらない原因として多いのは、「本当に匿名なのか」という不安と、「出しても何も変わらない」というあきらめです。投稿者が特定されない仕組みであることを繰り返し説明し、寄せられた声への対応状況を全社に共有することが効果的です。紙の箱を設置するだけでなく、スマートフォンから気軽に投稿できるオンラインの仕組みにすると、心理的なハードルも下がりやすくなります。

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• 匿名で本当に本音が集まりますか？
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• 寄せられた声にどう対応すればよいですか？
  みんばこでは匿名のまま投稿者とやりとりできるため、詳しい状況を確認したり対応状況を伝えたりできます。声が改善につながる実感が、継続的な投稿を後押しします。

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参考・引用

• https://rc.persol-group.co.jp/news/release-20251202-1000-1/
• https://ampmedia.jp/2025/12/02/rishoku-taishokudaiko-2512/
• id=81311?site=nli
• jakunensha-houdou.html
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